au sujet des émotions quelques précisions d'importance

Au sujet des émotions quelques précisions d'importance

Les émotions

Abstract

L’émotion entre comme une perception dans le processus des décisions-actions du quotidien.

Elle peut être momentanée comme elle peut être persistante. Dans ce cas, elle occupe l’espace des perceptions ; elle dirige ou empêche l’ouverture du champ perceptif ou la hiérarchie d’un autre type d’enjeux présents dans la situation. Elle devient une sensation latente et prégnante voire insistante difficile à déloger. Elle masque les autres stimulations sensorielles et mnésiques.

Pour accéder à un traitement ajusté d’une situation procurant une émotion, il convient d’acquérir une représentation de soi précise et constante dans tous les moments d’une séquence d’actions personnelles ou professionnelles. Cette conscience de soi en acte permet de mettre en présence tous les éléments de la situation. Ainsi elle garde à l’émotion toute sa place et sa puissance énergétique et dynamique sans lui laisser prendre toute la place. Sans l’éliminer elle la prend en compte, la remet à sa place et donne la possibilité d’être ajusté à la structure  de la situation sans froideur ni affectation.

Cette compétence de pleine conscience s’obtient par l’explicitation des processus décisionnels conduit par un professionnel de l’accompagnement et du coaching lorsqu’il sait travailler précisément le renforcement du potentiel d’action personnel[1]. 

Démonstration

 Les émotions ont toujours[2]  fait l’objet d’attention particulière puisqu’elles font partie du quotidien de chacun de nous, mais aussi des philosophes, des sages, des dramaturges et des poètes. Tous ont écrit aussi bien pour les valoriser que pour les décrier ; les valoriser car elles sont la source d’une énergie formidable ;  les décrier à cause de leur capacité de nuisance : elles peuvent inhiber l’action ou la diriger dans des précipices mortifères;  elles peuvent détruire la pensée et produire un aveuglement de croyance irrationnelle, perverse voire incorrigible.

Comment une même réalité peut-elle avoir des effets aussi antinomiques? Est-ce de la même réalité dont il est question ?

A ce jour, nous trouvons des contributions[3] distinguant les émotions positives (joie, émerveillement, admiration, sentiment amoureux) des négatives (colère, tristesse, peur, désolation, dégout). Les auteurs précisent leurs effets et leurs fonctions qui donnent de la couleur à la vie. Mais pour connaître leur structure cognitive performatrice nous trouvons peu de référence.

La structure affectivo-cognitive de l’émotion est performatrice car elle réalise elle-même ce qu'elle suscite. Elle produit des changements au moment où le sujet perçoit un de ces signes qui fait advenir un nouvel état du corps et de l’esprit. Par exemples, une peur ou une joie détermine le présent de l’individu. Il devient joyeux ou en colère. Et ces deux états ont un impact considérable sur l’identité de son sujet.

« Ce matin je me suis fait happée par une émotion mauvaise, j’ai dû me bagarrer pour la chasser de ma tête.

C’est bizarre comment elle est arrivée d’autant que c’était un vieux mauvais souvenir enfoui depuis très longtemps! »

Il est courant de se faire ῝happer″ par l’émotion. Tout l’art consiste d’une part à s’en libérer quand elle inhibe l’action, perturbe la pensée, ou encore obscurcit la vie jusqu’à la déprime ; d’autre part à l’utiliser à bon escient sans se laisser aveugler lorsqu’elle procure une énergie d’action décuplée.

Afin de pouvoir comprendre l’apparition et la fonction de toutes les émotions et ainsi trouver les manières de les prendre en compte sans se laisser submerger tout en goûtant leurs effets, nous nous proposons de mettre en évidence leur structure cognitive.  

Qu’est-ce qu’une émotion.

Toute émotion positive ou négative apparaît ou advient spontanément et sans filtre cognitif lorsqu’un humain perçoit une information qu’il met en lien immédiatement, par une activité neuronale implicite, à une valeur normative ou à un impératif catégorique.

Si l’information correspond ou stimule une valeur (bienveillance, beauté, justice, vérité) qui est positive pour le sujet alors surgit une intense émotion de plaisir, de joie, de satisfaction, un sentiment de bien-être.

Si l’information, pour le sujet, présente un danger qui remet en cause sa survie, surgit la peur, si elle met en présence d’une contrevaleur  apparait la colère, le dégout, ou si elle se trouve à remettre en cause un droit ou une intégrité personnelle se pointe alors un sentiment d’injustice jusqu’au ressentiment si cette information se répète. 

Toute émotion est donc le  "construit“ d’une information mise en lien avec une valeur essentielle ou un impératif de vie personnel et singulier. L’émotion est donc totalement subjective. Une même information peut créer des émotions entièrement opposées chez deux personnes différentes.

L’émotion comme un facteur d’action

Ce construit affectivo-cognitif devient une perception créée  qui entre dans tous les micros processus d’actions, de comportements ou de décisions prises dans l’immédiateté de l’action[4].

Ainsi, très souvent, l’émotion se transforme en une ré-action somatique épidermique et prendre la forme d’un comportement primaire qui ne prend pas en compte tous les éléments de la situation.

Lorsque ce construit cognitif, persiste du fait de sa puissance affective et mnésique, l’émotion envahit tous les moments de la vie. Elle occupe l’esprit qui se trouve en  difficulté pour la chasser.  Il s’en suit que cette perception-émotion peut rester isolé sans combinaison avec d’autres perceptions et d’autres impératifs qui contribueraient à diminuer son influence. Elle est envahissante. Autrement dit, "l’émotionné“, celui qui est pris par une émotion, est totalement autocentré..

Pour une action ajustée

Pour agir de façon ajustée, et se dégager de la prégnance univoque des émotions, il convient de les identifier  bien sûr, mais de les identifier comme des perceptions parmi tous les éléments[5] d’une situation qu’il s’agit aussi de percevoir  et de prendre en compte

·         au moment de l’action

·         comme dans les temps de réflexion préparant une séquence d’actions[6].

Les éléments d’une situation à mettre en lien sont  

·         les autres perceptions sensorielles.

A la différence des perceptions sensorielles, l’émotion est une perception construite chargée d’une énergie active et d’une puissance mnésique importante; la perception d’une injustice produit de la colère. Parfois, l’émotion est chargée d’une force de sidération de l’action quand la personne ne découvre pas la sortie de l’oppression qu’elle produit ; la peur d’aller à l’école produit une phobie qui empêche de franchir l’obstacle pour affronter la foule des autres.

·         la découverte instantanée[7] de la structure de la situation (ou loi de situation : contrainte/service)

·         le  moyen permettant la réalisation de l’action adaptée.

Une action est adaptée à la situation lorsque les perceptions et les moyens sont en cohérence avec les impératifs de la situation : par exemple les activités à réaliser, l’utilisation des outils, le respect des procédures, la prise en compte des autres.  Sous l’aspect des impératifs, les autres sont  des personnes actrices et pas seulement des éléments constitutifs de la situation.

Ne pas avoir beaucoup d’émotion en entreprise est-ce un problème ?

L’émotion  sert à avoir de l’énergie pour réaliser les actions du quotidien. Si la volonté de travailler qui donne l’énergie d’analyse et d’action est présente et habite le quotidien professionnel, avoir une source  d’énergie  en plus n’est pas nécessaire à l’action. Il s’en suit que les émotions  ne sont pas nécessaires dans les relations productives. Seul le résultat comptable compte.

Si dans les relations professionnelles, l’attention à l’autre et à ses décisions-actions est intégrée par la relecture de ses actions sans attribution d’intention en ayant évacué les interprétations dans la recherche de réalité, il n’y a pas besoin  d’émotion dans l’espace professionnel.

Par contre une existence sans émotion et sans expression d’émotion, peut gêner l’entourage qui n’aime pas les gens qui paraissent froids. 

Pour les relations sociales extraprofessionnelles et pour  la vie personnelle, apprécier la beauté et exprimer de la joie de vivre est un facteur de paix intérieure qui apporte un goût de vivre à ne pas négliger.

---

[1] Ces pratiques sont présentées et fondées dans la communication scientifique  l’entretien d’explicitation des processus décisionnels   Bordeaux 1998 cf site.

[2] Le traité des passions de R. Descartes 1649 reprend toute une tradition des mouvements irrationnels décrits par les stoïciens et Aristote et reprise dans la grande histoire de la tragédie grecque.

[3] Dans l’engouement actuel les concernant des auteurs apportent de la confusion entre des comportements et les émotions, en particulier les apports de Barbara Frédrickson n’aident pas à la clarification.

[4] Le concept de décision-action répond à cette catégorie d’actions perçues comme réflexes par leur immédiateté non réflexives et pourtant totalement perçue comme des décisions par leur auteur lorsqu’ils sont amenés à les décrire dans l’après coup de l’action.

[5] Nous savons désormais que tout micro processus décisionnel lors d’une décision-action ajustée  prend en compte quatre perceptions et trois impératifs propres à la situation d’actions. (cf. précédent texte : le potentiel d’action)

[6] Cette mise à distance des émotions devenues croyance permet d’éviter l’obscurantisme, l’aveuglement et l’intégrisme.

[7] Dans une réalisation opérationnelle d’un plan d’actions, il arrive à tout instant que la réalité prévue se déforme et se trouve dans un état différent de celui attendu. Il faut donc parfois avoir la force de la désobéissance à la stratégie envisagée pour être ajusté à l’évolution de la situation. La force d’un opérationnel n’est pas seulement la discipline mais aussi la désobéissance éclairée par la réalité. Au sujet d’un amiral  un ministre anglais dit ceci : « il a toute les qualités de Nelson sauf une : il ne sait pas désobéir. »  cité par C. De Gaulle au fil de l’épée.  

Fondements du management des acteurs décideurs responsables 2° principe

·          

Fondements managériaux pour une organisation Opale mettant en exergue les principes de subsidiarité

Première partie

1° principe

pour faire coopérer des collaborateurs  

·        faisant autorité

·        à leur niveau délégation

1       Premier principe

Quelle que soit la situation managériale, lors d’entretiens interpersonnels ou de réunion, il convient de mettre en première importance l’attention aux capacités d’action responsable des collaborateurs avant la reprise d’un écart, l’analyse d’une situation ou la résolution d’un problème.

1.1        Constat : Toute manifestation d’un écart quelle qu’en soit son expression bienveillante met l’auteur de l’écart en situation de défense ; défense qui induit le besoin de se justifier généralement en attribuant la cause soit à l’organisation du travail trop lourd, soit à la responsabilité d’un autre en masquant  ou minimisant la part de la responsabilité de l’acteur.

Il s’ensuit un échange entre leurs interlocuteurs dans lequel chacun apporte une justification en fonction de ce qu’il perçoit comme important. Ces justifications se transforment rapidement en attribution d’erreur de compréhension de la règle ou en attribution d’intention. De cet entrelacement d’évaluation, de justification voire d’ordres, chacun sort déçu, incompris et parfois en colère avec un sentiment d’injustice qui s’accumule à toutes les injustices précédentes réelles ou qui ont été perçues comme telles et qui se combine avec le sentiment de non reconnaissance du travail et de la personne.

1.1.1        Afin d’éviter d’entrer dans un dialogue indéfini d’échanges d’arguments qui finit soit sur un rappel de la règle, soit par une demande de réaliser la tâche requise par la mission,  il convient  :

·         de faire décrire les événements qui ont conduit à l’écart ou à la situation problématique

o   afin de récupérer le maximum d’informations. La réponse se fait

§  soit sur le mode d’un premier récit imprécis 

·         ce récit demande une explicitation 2° récit

o   si celle-ci n’est pas possible il convient de ne pas insister pour éviter la mise en défense improductive.

§  soit sur le mode d’un récit précis

·         de retenir principalement les verbes d’action qui permettent de percevoir les actions du narrateur qui révèle là où il fait autorité.

·         Puis, il s’agit de travailler ces actions en aidant le collaborateur  à découvrir  tous leurs effets induits. 

o   Pour le collaborateur en coopération, cette prise de conscience a pour objectif l’accroissement de sa responsabilité et la reconnaissance de son autorité afin de renforcer son autonomie.

o   Pour un collaborateur en carence de coopération, le travail peut produire l’inverse 

o   soit un renforcement de la mise en défense exprimé par la plainte concernant les conditions de travail

o   soit la mise en accusation du manager ou plus largement  de la direction avec un renforcement du manque de considération.

§  Dans ce cas particulier, accueillir et accepter avec compréhension l’expression défensive et poursuivre la démarche en revenant à la recherche des causes de l’écart ou à la résolution du problème

·        Pour conclure

·         il convient de prendre une action significative concernant

o   l’action qui aurait dû être faite

o   ou la décision à prendre

·         et de demander quels sont les éléments et enjeux qui ont été pris en compte au moment de l’écart ou du début de résolution. 

o   Cette demande fait découvrir à la personne et au manager  les circonstances de l’écart avec les compétences ou incompétences du collaborateur.

o   Elle ouvre à une résolution de l’écart en identifiant les moyens à mettre en œuvre en fonction des compétences des personnes.

o   Cela évite de redonner une règle ou un objectif qui ne sera pas tenu

§  car le renouvellement de ce qui est attendu au moyen d’une nouvelle explication qui en redonne le sens

·         redonne ce que la personne sait  (par ses connaissances et son raisonnement) devoir faire (défini par son statut et ses missions) et même veut faire (déterminé par son système de valeurs et sa motivation)

·         Mais sans lui donner les moyens - identifiés avec précision en fonction de ses compétences (force de son potentiel d’action) - qui permettraient son exécution sans échec.

 

1.2        La pratique de ce principe demande-t-elle plus de temps que le management positif qui redéfinit les objectifs et rappelle la nécessité de faire ce qui doit être réalisé.

 Le management positif  lors de la gestion de l’écart produit des réactions émotives fortes, la répétition des demandes n’apporte aucune une amélioration du comportement des collaborateurs. Le temps de ce management met en évidence que le temps réel demandé par les pratiques d’attention aux collaborateurs est manifestement bien inférieur et de plus il aboutit à une amélioration sensible de l’efficacité de leurs comportements.

1.2.1        Par contre, inverser les priorités spontanées – commencer par s’intéresser aux  pratiques du collaborateur avant de résoudre la situation -  est difficile.

Changer de paradigme managérial demande une volonté très clairement identifiée et une reprise régulière de ses actions avec un tiers (aide-mémoire personnalisé ou une analyse des pratiques). 

1.2.2        Est-il possible de réaliser cette approche entre deux portes?

Quantité de moments managériaux relève de cette spontanéité des relations lorsque les collaborateurs interpellent dans l’urgence des situations de leur quotidien sans avoir pris de recul. 

L’attention du manager qui interpelle le collaborateur sur la manière dont il a déjà pris en compte le problème qu’il présente et ce qu’il a fait, modifie immédiatement sa prise de recul et diminue les sollicitations inappropriées.  Lorsque la demande est nécessaire, la démarche procure les informations précises pour sa prise en charge.

En première analyse les managers ne voient pas la différence entre la démarche centrée sur le collaborateur et celle, habituelle, centrée sur la situation. La quête d’informations pour savoir ce qui a été fait et où en est l’état de la situation relève de la première partie de toute démarche dont la fonction est de recevoir les informations pour répondre et résoudre.

C’est dans la deuxième partie que tout change, au lieu de résoudre ou de prendre la décision à son compte, le manager centré sur l’autorité et la responsabilité du collaborateur l’interroge sur ce qu’il a déjà pris en compte. Il rend ainsi à la situation son autorité de contrainte qui impose des normes de sécurité, de sûreté et de production, et invite à l’analyse des risques à prendre pour surmonter les obstacles.

Ce faisant le manager poursuit deux objectifs :

·         faire croitre la puissance de son collaborateur à analyser les contraintes de la situation

·         diminuer les demandes de prise en charge d’une décision dont un collaborateur possède l’autorité que lui confère son niveau de délégation. Ses questions l’invitent à faire l’effort d’analyse de la situation - qui seule détermine les actions à réaliser- avant de faire une demande.

1.3        La gestion des professionnels en carence de compétence : la démarche permet aux personnes en limite de compétence  d’accroitre leur potentiel ou de réguler leur situation

1.3.1        La carence de compétence concerne principalement  une prise en compte limitée des éléments engagés dans une situation de travail.

Interrogé un professionnel en coopération qui présente des limites de compétence, au sujet des éléments qu’il a pris en compte et de la hiérarchisation des impératifs à prioriser dans l’exercice du travail révèle l’axe de progrès à réaliser.

·         Une question qui interroge sur les éléments pris en compte et qui reste sans réponse est un des moyens qui accroit la possibilité d’en percevoir plus lors d’une prochaine action.

Si la limite de compétence est structurelle, autrement dit s’il n’y a pas d’espoir à la voir se résorber par une quelconque action de formation ou d’apprentissage, alors en connaître les contours et les accepter permet de mettre en place soit des béquilles soit une organisation de compensation.

Exemple : une personne incapable d’anticiper son travail pourra être aidée dans l’organisation de son travail à la journée ou à la semaine par une forme de management par objectif et échéance.

1.4        La démarche met en difficulté les personnes en quête de leur seul intérêt, elle les oblige à opérer un changement.

Pour un professionnel qui n’est pas en coopération, la démarche consiste à interroger les impératifs de la situation de travail pris en compte. La manifestation d’une différence de priorité les intérêts personnels à ceux de la mission  (production des activités et l’organisation des besoins du service) conduit à mettre en évidence un conflit intrapsychique entre les impératifs choisis au moment de la signature du contrat de travail et les impératifs de la personne qui se trouve prise dans des logiques de précarité ou dans des logiques d’idéologie.

Ce conflit met à mal le salarié mais ce conflit doit être résolu par le salarié et non par l’établissement.

Les solutions de résolution sont

·         le choix de la mise en coopération en cohérence avec le choix subordination

·         le choix de garder la tension avec le risque de fatigue extrême et de tomber en maladie avec des arrêts de travail plus ou moins justifiés

·         la séparation  à négocier avec la direction.

Fondement du management opale des acteurs décideurs responsables

·          

Fondements managériaux pour une organisation Opale mettant en exergue les principes de subsidiarité

Première partie

1° principe

pour faire coopérer des collaborateurs  

·        faisant autorité

·        à leur niveau délégation

1       Premier principe

Quelle que soit la situation managériale, lors d’entretiens interpersonnels ou de réunion, il convient de mettre en première importance l’attention aux capacités d’action responsable des collaborateurs avant la reprise d’un écart, l’analyse d’une situation ou la résolution d’un problème.

1.1        Constat : Toute manifestation d’un écart quelle qu’en soit son expression bienveillante met l’auteur de l’écart en situation de défense ; défense qui induit le besoin de se justifier généralement en attribuant la cause soit à l’organisation du travail trop lourd, soit à la responsabilité d’un autre en masquant  ou minimisant la part de la responsabilité de l’acteur.

Il s’ensuit un échange entre leurs interlocuteurs dans lequel chacun apporte une justification en fonction de ce qu’il perçoit comme important. Ces justifications se transforment rapidement en attribution d’erreur de compréhension de la règle ou en attribution d’intention. De cet entrelacement d’évaluation, de justification voire d’ordres, chacun sort déçu, incompris et parfois en colère avec un sentiment d’injustice qui s’accumule à toutes les injustices précédentes réelles ou qui ont été perçues comme telles et qui se combine avec le sentiment de non reconnaissance du travail et de la personne.

1.1.1        Afin d’éviter d’entrer dans un dialogue indéfini d’échanges d’arguments qui finit soit sur un rappel de la règle, soit par une demande de réaliser la tâche requise par la mission,  il convient  :

·         de faire décrire les événements qui ont conduit à l’écart ou à la situation problématique

o   afin de récupérer le maximum d’informations. La réponse se fait

§  soit sur le mode d’un premier récit imprécis 

·         ce récit demande une explicitation 2° récit

o   si celle-ci n’est pas possible il convient de ne pas insister pour éviter la mise en défense improductive.

§  soit sur le mode d’un récit précis

·         de retenir principalement les verbes d’action qui permettent de percevoir les actions du narrateur qui révèle là où il fait autorité.

·         Puis, il s’agit de travailler ces actions en aidant le collaborateur  à découvrir  tous leurs effets induits. 

o   Pour le collaborateur en coopération, cette prise de conscience a pour objectif l’accroissement de sa responsabilité et la reconnaissance de son autorité afin de renforcer son autonomie.

o   Pour un collaborateur en carence de coopération, le travail peut produire l’inverse 

o   soit un renforcement de la mise en défense exprimé par la plainte concernant les conditions de travail

o   soit la mise en accusation du manager ou plus largement  de la direction avec un renforcement du manque de considération.

§  Dans ce cas particulier, accueillir et accepter avec compréhension l’expression défensive et poursuivre la démarche en revenant à la recherche des causes de l’écart ou à la résolution du problème

·        Pour conclure

·         il convient de prendre une action significative concernant

o   l’action qui aurait dû être faite

o   ou la décision à prendre

·         et de demander quels sont les éléments et enjeux qui ont été pris en compte au moment de l’écart ou du début de résolution. 

o   Cette demande fait découvrir à la personne et au manager  les circonstances de l’écart avec les compétences ou incompétences du collaborateur.

o   Elle ouvre à une résolution de l’écart en identifiant les moyens à mettre en œuvre en fonction des compétences des personnes.

o   Cela évite de redonner une règle ou un objectif qui ne sera pas tenu

§  car le renouvellement de ce qui est attendu au moyen d’une nouvelle explication qui en redonne le sens

·         redonne ce que la personne sait  (par ses connaissances et son raisonnement) devoir faire (défini par son statut et ses missions) et même veut faire (déterminé par son système de valeurs et sa motivation)

·         Mais sans lui donner les moyens - identifiés avec précision en fonction de ses compétences (force de son potentiel d’action) - qui permettraient son exécution sans échec.

 

1.2        La pratique de ce principe demande-t-elle plus de temps que le management positif qui redéfinit les objectifs et rappelle la nécessité de faire ce qui doit être réalisé.

 Le management positif  lors de la gestion de l’écart produit des réactions émotives fortes, la répétition des demandes n’apporte aucune une amélioration du comportement des collaborateurs. Le temps de ce management met en évidence que le temps réel demandé par les pratiques d’attention aux collaborateurs est manifestement bien inférieur et de plus il aboutit à une amélioration sensible de l’efficacité de leurs comportements.

1.2.1        Par contre, inverser les priorités spontanées – commencer par s’intéresser aux  pratiques du collaborateur avant de résoudre la situation -  est difficile.

Changer de paradigme managérial demande une volonté très clairement identifiée et une reprise régulière de ses actions avec un tiers (aide-mémoire personnalisé ou une analyse des pratiques). 

1.2.2        Est-il possible de réaliser cette approche entre deux portes?

Quantité de moments managériaux relève de cette spontanéité des relations lorsque les collaborateurs interpellent dans l’urgence des situations de leur quotidien sans avoir pris de recul. 

L’attention du manager qui interpelle le collaborateur sur la manière dont il a déjà pris en compte le problème qu’il présente et ce qu’il a fait, modifie immédiatement sa prise de recul et diminue les sollicitations inappropriées.  Lorsque la demande est nécessaire, la démarche procure les informations précises pour sa prise en charge.

En première analyse les managers ne voient pas la différence entre la démarche centrée sur le collaborateur et celle, habituelle, centrée sur la situation. La quête d’informations pour savoir ce qui a été fait et où en est l’état de la situation relève de la première partie de toute démarche dont la fonction est de recevoir les informations pour répondre et résoudre.

C’est dans la deuxième partie que tout change, au lieu de résoudre ou de prendre la décision à son compte, le manager centré sur l’autorité et la responsabilité du collaborateur l’interroge sur ce qu’il a déjà pris en compte. Il rend ainsi à la situation son autorité de contrainte qui impose des normes de sécurité, de sûreté et de production, et invite à l’analyse des risques à prendre pour surmonter les obstacles.

Ce faisant le manager poursuit deux objectifs :

·         faire croitre la puissance de son collaborateur à analyser les contraintes de la situation

·         diminuer les demandes de prise en charge d’une décision dont un collaborateur possède l’autorité que lui confère son niveau de délégation. Ses questions l’invitent à faire l’effort d’analyse de la situation - qui seule détermine les actions à réaliser- avant de faire une demande.

1.3        La gestion des professionnels en carence de compétence : la démarche permet aux personnes en limite de compétence  d’accroitre leur potentiel ou de réguler leur situation

1.3.1        La carence de compétence concerne principalement  une prise en compte limitée des éléments engagés dans une situation de travail.

Interrogé un professionnel en coopération qui présente des limites de compétence, au sujet des éléments qu’il a pris en compte et de la hiérarchisation des impératifs à prioriser dans l’exercice du travail révèle l’axe de progrès à réaliser.

·         Une question qui interroge sur les éléments pris en compte et qui reste sans réponse est un des moyens qui accroit la possibilité d’en percevoir plus lors d’une prochaine action.

Si la limite de compétence est structurelle, autrement dit s’il n’y a pas d’espoir à la voir se résorber par une quelconque action de formation ou d’apprentissage, alors en connaître les contours et les accepter permet de mettre en place soit des béquilles soit une organisation de compensation.

Exemple : une personne incapable d’anticiper son travail pourra être aidée dans l’organisation de son travail à la journée ou à la semaine par une forme de management par objectif et échéance.

1.4        La démarche met en difficulté les personnes en quête de leur seul intérêt, elle les oblige à opérer un changement.

Pour un professionnel qui n’est pas en coopération, la démarche consiste à interroger les impératifs de la situation de travail pris en compte. La manifestation d’une différence de priorité les intérêts personnels à ceux de la mission  (production des activités et l’organisation des besoins du service) conduit à mettre en évidence un conflit intrapsychique entre les impératifs choisis au moment de la signature du contrat de travail et les impératifs de la personne qui se trouve prise dans des logiques de précarité ou dans des logiques d’idéologie.

Ce conflit met à mal le salarié mais ce conflit doit être résolu par le salarié et non par l’établissement.

Les solutions de résolution sont

·         le choix de la mise en coopération en cohérence avec le choix subordination

·         le choix de garder la tension avec le risque de fatigue extrême et de tomber en maladie avec des arrêts de travail plus ou moins justifiés

·         la séparation  à négocier avec la direction.

les principes d'un changement efficace

Les principes du changement efficace  ou la

remise en cause des effets limités de l’explication

A.      Toute suggestion, conseil, ordre ou explication et justification d’une action ou d’un avis font appel à la raison, à la compréhension ou à la production de sens.

a1. Tout appel à la raison qui s’adresse à un système de connaissance clos et saturé ne peut en aucun cas aider à produire ou accompagner un changement de comportement ou de certitude, d’avis ou d’opinion.

a2. Un système de connaissance clos , est fermé, il n’y a aucune ouverture par lesquelles entrer pour apporter de la nouveauté ou de la lumière. Il est clôturé, il y est interdit d’entrer aucune information qui mettrait en question le savoir qui donne une identité.

a3. Un système saturé est un système qui n’a pas de question ; il n’est pas en recherche, ni en quête. Il est au repos et satisfait de ce qu’il sait et sait faire. Il est repu.

Lorsqu’il s’agit de faire opérer un changement, il convient alors impérativement et immédiatement d’arrêter de faire appel à la raison et de faire confiance à toute démarche pédagogique.

B.      Seule une question posée qui ne trouve pas de réponse est susceptible de produire un changement.

b1 Elle crée un espace vide  appelant le besoin de le  combler.

b2. Elle stimule la curiosité qui n’aura de cesse d’y répondre, comme une pulsion cognitive, recevant l’obligation de ne laisser aucun espace vide.

b3. Elle crée des relations nouvelles avec tous les éléments du système de connaissance, en créant des synapses nouvelles se connectant avec toutes les connaissances acquises. Ces connexions neuroniques nouvelles  accroissent l’espace du système de raisonnement qui ne peut pas laisser sans lien logique cette question.  Elle accroit ainsi l’espace du système clos non pas par un apport extérieur qui ne peut être que rejeté mais par la production intérieur spécifique de la dynamique du cerveau qui ne peut pas laisser du vide.

Lorsqu’il s’agit de faire produire un changement, il est impératif de poser une question qui crée de la nouveauté dans les connexions grâce à la dynamique propre du cerveau indépendante de la volonté, du sens et des valeurs ou opinion et accumulation de connaissances. C’est le cerveau qui travaille seul avec sa dynamique de création de connexion indépendante de toutes les autres connaissances et de toute leur fonction identificatrice qui provient du sens donné aux choses.

C.      L’objectif premier consiste donc à trouver la bonne question. Il faut que cette question soit significative pour interroger l’existence même du sujet.

c1. Dans ces conditions, il ne faut pas qu’elle laisse le cerveau au repos tant que celui-ci n’aura pas résolu le problème que lui pose le déséquilibre homéostatique que la question lui crée en suscitant une énigme à résoudre.

c2. Pour cela, il est nécessaire d’accéder à une connaissance précise de la personne et de la question qui peut le tarauder dans le lieu de un déséquilibre structurel.

c3. La question vive se trouve alors à la couture de son conflit intrapsychique structurel et existentiel qui crée un combat entre la connaissance du passé, l’activité du présent mis en question par les éléments inconciliables du présent qui résiste et par les intérêts ou la problématique du futur.

D.      Ayant ainsi créé de la coopération avec l’interlocuteur cette question ouvre à l’apprentissage

d1. Il convient alors de s’intéresser à une séquence d’actions du quotidien

d2. Demander une description des événements (explicitation précise des actions)

d3. s’intéresser à ce qui a été prise en compte au moment de chacune des actions

Et aux enjeux discernés puis hiérarchisés.

Ces questions rendent disponible au moment de l’action et rapidement accessible le raisonnement qui permet de prioriser un enjeu au regard des autres en combinant toutes les informations significatives dans l’immédiateté de l’action qui ont été prises en compte et mis en lien avec toutes les connaissances de la bibliothèque mémorisée fondement du changement opérationnel.

dans la relation managériale : colère et souffrance

La colère et la souffrance surgissant  de la relation aux autres

Raisons

Les "raisons de la colère" et de la souffrance sont de deux ordres et du même type : soit tournées vers les autres pour la colère « j’en veux à la terre entière » ; soit tournées contre soi pour la souffrance,
* d’une part, comme dans "les raisins de la colère" colère et souffrance apparaissent lorsque l'énergie manque pour accepter et affronter la réalité telle qu'elle est
* d’autre part, elles surgissent lorsque s’installe la volonté que la réalité soit autrement. Comme c'est impossible de changer la réalité du monde, de l'autre et de moi-même alors les deux réactions inutiles, vaines, épuisantes surgissent de la rencontre affective de cet impossible. La perte d’énergie s’accentue et la spirale de la déception s’approfondit.

Sortir de l’engrenage

si nous travaillons à récupérer notre énergie de vie, 
et si nous arrivons à arrêter de vouloir changer la réalité alors tout cela disparaît.

IL est alors urgent de décider d’arrêter d'attendre de l'autre une partie de sa réalisation personnelle  : 
ne rien attendre de l'autre pour se réaliser voici qui enlève souffrance et colère : 
Mais

1.     comment arrêter de vouloir que la réalité soit autre ? 

2.     comment ne pas perdre la relation de convivialité qui est le fondement du sens du travail en équipe si l'on n'attend rien de l'autre ? Le risque est de créer un climat social froid sans vitalité et sans couleur : alors le travail est encore plus nul que  nul!!!

La solution pour charger de l'énergie est simple elle passe, tous les jours par la décision d’activer son corps pour accéder à une détente sensorielle,  puis de cette détente aller rechercher tous les moments de victoire qui ont apporter du bien être

cela permet de recentrer sur sa propre source d’énergie intérieure

Sauf que

lorsque l'énergie est récupérée et emmagasinée, le ressentis de la souffrance et l'émergence de la colère sont encore plus grands. Il faut donc éliminer la source de la colère et de la souffrance.

 Pour cela, il convient de ne rien attendre des autres tel que nous voudrions qu'ils soient à nos yeux....
La démarche consiste à se centrer sur l'autre comme un acteur de sa vie et donc de le mettre au centre de sa vie et pas de la nôtre...

Comment faire ?

C'est apparemment assez facile à dire mais à faire..... c'est une aventure aussi dure que celle de l’ascension de l'Annapurna d'où Lachenal et Herzog sont revenus avec les pieds et les mains gelées!!!

Il s’agit d’être sans cesse centré sur l’autre comme acteur de sa vie, de n’être intéressé qu’à la manière dont il la vit en étant en quête auprès de lui des éléments qu’il prend en compte dans la situation qu’il a à vivre.

Cette pratique centrée sur la créativité de l’autre ouvre à l’étonnement de tout ce qui est mis en œuvre par tous et par chacun pour sortir de leur enfermement.