vendredi 11 novembre 2016

La reconnaissance : le piège



Il est de notoriété publique que des professionnels non motivés sont des professionnels qui manquent de reconnaissance de leurs hiérarchiques.
Aujourd’hui dans les entreprises il est courant d’entendre les membres des équipes se plaindre que leurs responsables ne prodiguent pas de la reconnaissance à leur égard : «Ils sont prompts  à relever les défauts et les écarts mais ne valorisent pas nos réussites ».
Cependant, l’observation fine permet de constater que les professionnels qui formulent cette plainte, présentent tous un déficit de confiance en soi, par manque d’auto reconnaissance de leur compétence. Ils sont en dépendance du regard du chef. Ils ont perdu leur autonomie.

Dans ces conditions, si un responsable répond à la demande de reconnaissance, provenant de la plainte d’en manquer
deux phénomènes étonnants se produisent,
1.       Les collaborateurs perdent de plus en plus confiance en eux et requièrent toujours plus de reconnaissance.
2.       Un manque involontaire de signe de cette reconnaissance fait attribuer au dirigeant une intention de rejet disproportionné. Un sentiment de frustration bien au-delà de la perte de reconnaissance apparaît.
Répondre à la plainte de manque de reconnaissance par la reconnaissance est une erreur fondamentale et fatale pour l’entreprise.

En d’autres termes, l’expression explicite et directe d’une reconnaissance par un personnage significatif apparaît comme le moteur de la motivation ; si cette forme de reconnaissance n’est pas accompagnée de démarches renforçant l’autonomie et la fierté : le résultat est tout l’inverse.

Les autres ressources nécessaires mais insuffisantes pour opérer un sentiment de reconnaissance  


La reconnaissance par le salaire correspond à un acte de justice qui attribue un équivalent financier au  travail fourni. C’est le respect du contrat qui apporte la reconnaissance.
Par contre, il en va différemment  pour la prime en plus de salaire. Elle confirme un effort et distingue l’engagement d’un collaborateur. Cependant la reconnaissance par la prime présente le même inconvénient que la valorisation des collaborateurs. Perçue peu à peu comme un droit, un arrêt de la prime crée frustration et ressentiment d’injustice.
Le capital culturel et social que procure l’appartenance à un groupe performant sont des ressources importantes pour développer le sentiment d’appartenance et la motivation de travailler pour ce groupe. Ce capital est une forme de reconnaissance importante.
Toutefois, cette forme de stimulation de la motivation est entièrement liée à la volonté de l’individu à s’engager pour un groupe. Chaque fois qu’il restera à l’orée de l’engagement et utilisera le travail comme un moyen pour réaliser son existence en dehors de l’entreprise, tout travailleur, tout cadre ne prendra pas les avantages culturels et les prérogatives sociales que lui donne l’entreprise comme un m

La fierté : une ressource qui coûte très peu et qui rapporte beaucoup : Le management de la fierté


La fierté est une étonnante ressource pour les organisations de travail.
Pour la créer et la renforcer,
elle demande très peu de dépense de temps,
ainsi
elle coute très peu cher
par contre
elle rapporte beaucoup
Un collaborateur dont le manager sait renforcer sa fierté travaillera avec bien être même dans des conditions difficiles.
Lui faire découvrir et savourer ses réussites obtenue par la mise en œuvre de ses compétences et son intelligence des situations professionnelles produit une fierté qui le nourrira de l’intérieur.
Il n’y a pas de plus grande richesse pour un professionnel que sa propre fierté.

En effet la fierté est une force auto construite par le collaborateur lorsqu’il découvre sa manière de dépasser les obstacles en envisageant les contraintes comme des opportunités à utiliser pour être plus libre et plus fier de dominer son environnement technique et de se sentir utile à ses pairs.
Cette fonction auto motivante produit ses effets par elle-même :
le professionnel fier travaille sans compter, il ne demande aucune rétribution en plus du juste salaire. Lui proposer une prime d’argent pour reconnaître sa productivité est une hérésie.
La prime c’est la fierté elle-même.
Par contre la fierté replace le chef dans une position de serviteur de la découverte des capacités à dépasser les obstacles dont le collaborateur est le seul responsable.


Comment opérer le management de la fierté

Le management de la fierté impose  de respecter des règles précises
d’abord son objectif :  
Il s’agit de renforcer la représentation du professionnel qui se revoit réussir en utilisant des outils adaptés et des attitudes innovantes.
ensuite ses outils
Pour cela, le manager s’intéresse à la manière dont le professionnel a dépassé des difficultés ou comment il a négocié une activité délicate.
Au cours de la réalisation des tâches, il y a toujours des moments qui demandent plus d’attention c’est là que se loge le ferment de la fierté.
La méthode consiste à procéder par question et jamais par affirmation.
Quotidiennement
Le manager porte un intérêt de quelques secondes à chacun de ses collaborateurs ou en équipe
la question est simple :
Aujourd’hui est ce que vous avez rencontré des moments un peu plus délicats ou difficiles.
si la réponse est affirmative, il peut poursuivre par
vous pouvez m’en dire un peu plus ?
ou peux-tu me raconter comment tu as fait ?
Les réponses donnent à voir au manager des évènements qui lui auraient été masqués
non pas volontairement, mais parce que ces moments de réussite ne remontent pas à la mémoire puisqu’ils font le quotidien et leur résolution les fait oublier.
La mémoire est plus envahie par les échecs toujours présents puisqu’il faut les réparer.
si la réponse est négative
par la manifestation d’un étonnement du type « Ah bon ! »
le manager laisse le collaborateur ou  l’équipe être interrogé par l’intérêt qu’il porte à leur travail.



Régulièrement,
En débriefing, en briefing avec une équipe, dans un entretien à deux entre deux portes ou dans un entretien plus personnalisé il prend plus de temps de l’ordre de 5 à  10 minutes pendant lesquelles il décide d’aller plus loin.
Dans ces situations, le manager s’ingéniera
1.       à faire raconter un moment où le professionnel a exécuté une tâche délicate qui a demandé plus de concentration
2.       à partir du récit, il fera expliciter l’enchaînement des décisions prises dans l’action :
·         les décisions prises pour utiliser les bons outils qui l’ont aidé à dépasser une difficulté
·         pour trouver les outils ou les attitudes qu’il a inventés ou qu’il a adaptés.
3.       Par l’analyse du micro processus décisionnel mis en œuvre lors d’une décision significative
En suivant scrupuleusement la chronologie de ses trois étapes, le manager 
·         renforce la puissance de créativité par l’utilisation inhabituelle de tels ou tels outils.
·         Développe la confiance en soi par la compétence explicitée  
·         crée ou renforce la fierté comme ressource inestimable 
·         construit une reconnaissance sans limite dans le manager serviteur de la coordination
·         opère une fidélisation unique des collaborateurs en coopération.


lundi 7 novembre 2016

Une équipe sans chef se détruit peu à peu


Une équipe sans chef et sans outil d’objectivation de la communication
est un creuset de conflit et d’hostilité latente voire explicite.

L’équipe
 Trois hommes, trois femmes dans un service d’aide à la personne.
Du fait de la restriction budgétaire leur chef de service a dû être passé à mi-temps pour exercer le service de  la coordination auprès d’une autre équipe.
Un an après la transformation d’organisation,
apparaissent des interrelations tendues et conflictuelles entre les membres.
Elles n’existaient pas au paravent.
Toutes les interactions présentant
un différend de point de vue
une difficultés d’expression
 renforçaient des difficultés de compréhension
Le groupe ne trouvait pas un médiateur.
Un médiateur
 qui aurait pu  reformuler la pensée
proposer une autre expression
développer une explication défaillante
assister une  compréhension erronée.
La fonction du service de la parole distribuée, reformulée, comprise et recevable  par tous
 permettant une réexpression plus construite
ayant disparu
tous les phénomènes de la dynamique de groupe surgissent

 les jeux d’acteurs, les expressions de pouvoir,  les émotions de rejet,  d’irrecevabilité.

mercredi 2 novembre 2016

Ce n’est pas la forme d’une organisation qui en fait sa performance mais la force de son management

Ce n’est pas la forme d’une organisation qui en fait sa performance
mais la force de son management

Une organisation quelle qu’en soit sa forme
Pyramidale, monarchique, participative, démocratique, républicaine
se trouve être une association de personnes,
sujets, citoyens, professionnels, communautaires, religieux.  
Elle forme un groupe régi par les lois de la dynamique des groupes
Chacun de ses membres prend des décisions.
Il agit en fonction du statut et de la mission qui lui ont été attribués
ou qu’il s’est donné en propre
le tout en vue d’atteindre l’objectif
que l’organisation doit réaliser.
Il s’en suit que
 Le facteur, premier responsable du bon fonctionnement d’une organisation,
n’est pas la forme de l’organisation
mais
chacun de ses acteurs.
Ecrire sur les formes d’organisations qui seraient les plus performantes
n’a pas beaucoup de sens
si
avant tout, l’intérêt ne se porte pas sur
les qualités des acteurs à occuper les fonctions inhérentes à toute organisation.


La première fonction
à occuper avec une compétence d’expert
relève de la coordination du groupe
Cette fonction implique dans le même temps, d’organiser, d’animer et de diriger.
Si cette fonction n’est pas assurée
avec une méthode indépendante de la subjectivité de l’acteur qui occupe cette fonction
aucun groupe quelle qu’en soit son organisation ne pourra fonctionner efficacement.
Cette fonction relève de l’autorité attribuée au service
de la coordination des activités et des personnes
autrement dit
à la coordination des autres fonctions
celles qui assurent l’autorité attribuée aux tâches d’exécution :
production, maintenance, sécurité des personnes, sureté des matériels, gestion des ressources humaines, matières premières, énergétiques  et financières
Toutes au service de la réalisation de la mission générale,
elles utilisent des méthodes et des moyens spécifiques
adaptés à leurs activités ;
elles respectent les normes déterminées par les contraintes de la réalité à transformer.
Les fonctions d’exécution impliquent des compétences permettant de maîtriser les techniques et les règles de l’art afin de fabriquer l’œuvre attendue.
De même la fonction qui assure l’autorité attribuée au service de la coordination des activités et des personnes implique une maitrise de méthodes adaptées à ses trois principales missions de service
1. le service de la réalité à transformer
2. le service de l’organisation
3. le service de la compétence des collaborateurs.





Tout organisation quelle qu’en soit sa forme
sera efficace et efficiente
et ses membres professionnels ou citoyens
seront pleinement heureux dans leur travail
si les managers
maitrisent et utilisent les méthodes
respectant les lois[1]
de l’animation et de la direction des groupes

Les méthodes propres à la fonction
qui assure l’autorité du service de la coordination
En tout premier lieu
le porteur de l’autorité du service d’organisation
est
au service de la situation.
Son but est
d’en découvrir sa loi
indépendamment de sa propre subjectivité.
En effet, c’est la loi de la situation qui possède l’autorité de contraindre.
C’est elle qui impose les contraintes et les moyens à utiliser.
En conséquence,
celui qui doit la découvrir ne doit pas la calquer à ses propres représentations
sinon il endosse son autorité de contrainte
et il perd du coup
l’autorité de service !!!
Pour se libérer des effets préjudiciables de toutes les représentations subjectives[2],
l’acteur serviteur devra maitriser les techniques et méthodes
permettant de mettre à jour la loi d’une situation,
Ces méthodes sont celles des démarches qui cherchent à faire vérité :
La méthode expérimentale pour la connaissance des objets matériels et des phénomènes de la nature.
La modélisation en triades[3] pour la connaissance des situations psychosociales socioéconomiques.
Cet impératif méthodologique libère le serviteur du risque du muter son autorité de service en pouvoir de domination que lui accorderait un savoir, un savoir-faire et sa position transversale.
En second lieu
le porteur de l’autorité de service
est
au service de la coordination
son but consiste à trouver une organisation de toutes les activités,
de mettre à disposition tous les outils et moyens pour les réaliser dans les conditions optimales,
de produire toutes les procédures encadrant, selon les normes en vigueur, la sécurité de leur exécution,
d’établir un système d’informations susceptibles de rendre compte en temps réel et opportun des informations nécessaires à tous les acteurs pour l’exercice de leur fonction.

En troisième lieu
le porteur de l’autorité de service
est
au service de ses collaborateurs.
Son but est de recruter en fonction de leurs compétences
ensuite de renforcer et développer leurs compétences
enfin  de soutenir ses collaborateurs dans les éprouves lorsqu’ils sont en bute aux résistances que leur opposent les contraintes de la réalisation à élaborer.
Le soutien des collaborateurs s’opère par l’intérêt quotidien de la manière dont ils ont dépassé les obstacles ou les difficultés rencontrés dans leurs activités.
La simple demande de description des évènements et des décisions prises renforce les compétences, la confiance en soi et la fierté.


[1] Ces lois sont exposées dans Michit R. Comon T. (2014) « Quand l’art de manager devient une science », ed.MC2R, Grenoble. Elles sont résumées dans le texte de la conférence « les lois du management » : loi de communication spontanée et productive, loi des univers de relation, loi des autorités, loi d’action, loi de situation, loi d’identité psychosociale, loi du micro processus décisionnel.
[2] Les représentations subjectives sont à la fois les siennes  comme celles de ses collaborateurs qu’il doit associer à la découverte de la loi de la situation grâce à leur expertise de terrain.
[3] Cette méthode est exposé dans Michit R. Comon T. (2014) « Quand l’art de manager devient une science », ed.MC2R, Grenoble.