Adapter sa manière de manager à la personne parait être d’une
évidence, mais comment ? La mise en pratique s’avère être beaucoup plus facile,
à dire qu’à faire.
On peut invoquer le « management participatif » comme une forme de management idéal vers lequel il faudrait tendre dans la mesure où collaborateurs et managers sont dans une logique de coopération où la confiance existe.
Votre analyse et la stratégie que vous proposée peuvent paraitre adaptées : votre discours est en résonnance avec la volonté de mettre les individus au cœur des préoccupations de l'entreprise.
J’y adhère aussi personnellement, c'est aussi la posture que je vois pour un coach. Mais la question est de savoir comment mettre en œuvre une démarche qui le permette, effectivement.
Le management « participatif », tel qu’il est pratiqué est-il efficace à ce titre-là ?
On peut invoquer le « management participatif » comme une forme de management idéal vers lequel il faudrait tendre dans la mesure où collaborateurs et managers sont dans une logique de coopération où la confiance existe.
Votre analyse et la stratégie que vous proposée peuvent paraitre adaptées : votre discours est en résonnance avec la volonté de mettre les individus au cœur des préoccupations de l'entreprise.
J’y adhère aussi personnellement, c'est aussi la posture que je vois pour un coach. Mais la question est de savoir comment mettre en œuvre une démarche qui le permette, effectivement.
Le management « participatif », tel qu’il est pratiqué est-il efficace à ce titre-là ?
Nous avons travaillé ce sujet, au sein de l’Académie de
coaching, en partant de centaines d’entretiens et de réunions dans lesquels le
manager avait une intention de mettre en œuvre un management dit participatif.
Nous avons fait des analyses très précises des échanges au cours de ces entretiens et réunions, en regardant spécifiquement de quoi ils étaient constitués. Et nous sommes arrivés à chaque fois au même résultat :
Mis à part quelques situations de réunions de résolution de problèmes très spécifiques orientées très techniques, ces échanges relevaient plus d’interprétations d’évaluations ou de jugements, de représentations ou d’a priori. Les éléments objectifs, lorsqu’il y en avait, pouvaient être ramenés à des expériences personnelles ou, venaient renforcer des représentations et des évaluations induisant des polarisations d’incompréhension et de tensions …. L’expérience est très simple et je vous invite à la faire, en notant très précisément les différents échanges au cours d’un entretien ou d’une réunion.
Nous avons fait des analyses très précises des échanges au cours de ces entretiens et réunions, en regardant spécifiquement de quoi ils étaient constitués. Et nous sommes arrivés à chaque fois au même résultat :
Mis à part quelques situations de réunions de résolution de problèmes très spécifiques orientées très techniques, ces échanges relevaient plus d’interprétations d’évaluations ou de jugements, de représentations ou d’a priori. Les éléments objectifs, lorsqu’il y en avait, pouvaient être ramenés à des expériences personnelles ou, venaient renforcer des représentations et des évaluations induisant des polarisations d’incompréhension et de tensions …. L’expérience est très simple et je vous invite à la faire, en notant très précisément les différents échanges au cours d’un entretien ou d’une réunion.
Après que chacun ait pu s’exprimer et parce qu’il y a
appropriation dans les échanges, nous nous sommes aperçus que les débats se
terminaient de trois manières possibles :
·
Soit les analyses convergeaient, l’entretien et
la réunion se terminaient rapidement, les décisions prises étaient acceptées
par tous : chacun des participants repartant avec la certitude d’avoir été
efficace collectivement, mais un champ limité de possibles avait été
exploré ;
·
Soit les analyses divergeaient et les
participants n’arrivaient pas se mettre d’accord. Les échanges que nous
appelons de premier récit (évaluations, a priori, …, que nous avons cités
précédemment), faute d’outils adaptés, ne conduisaient à aucun accord puisque
le débat engagé était un débat d’idées. Très vite chacun se repliait sur son opinion. Les
échanges devenaient tendus.
Les managers, obligés de prendre des décisions, mais ne pouvant pas tenir compte de toutes les opinions provoquaient le plus souvent soumission, frustration, hostilité d’une partie des participants. Ainsi le participatif produisait le contraire de ce qui peut être attendu.
Les managers, obligés de prendre des décisions, mais ne pouvant pas tenir compte de toutes les opinions provoquaient le plus souvent soumission, frustration, hostilité d’une partie des participants. Ainsi le participatif produisait le contraire de ce qui peut être attendu.
·
Soit enfin, dans le cas où l'entreprise privilégiaient
la préservation du lien sociale par rapport à la dimension économique, un
consensus se faisait rapidement et sans
heurt ni contestation, autour d’une solution proposée par un meneur dans le
groupe. On se retrouvait dans une forme de domination d’une partie du groupe.
Pour sortir de cet état où les décisions sont prises à
partir des avis de chacun, il est nécessaire d’utiliser des outils qui
permettent l’objectivation des situations. Ces outils nous permettent
d’identifier les contraintes et exigences de la réalité de la situation qui
s’impose et la décision se prend à partir de l’objectivation de ces contraintes.
Nous avons développé de tels outils au sein du laboratoire européen de la
décision, et, en tant que coach de l’Académie de coaching, nous les utilisons en
permanence chez nos clients.
Je terminerai en
illustrant mon propos par le cas d’un salarié avec un gros handicap à
l’épaule pour lequel il était recherché un poste adapté: qu'est-ce qui est
le plus important à prendre en compte dans la prise de décision ? Les
éléments structurants de la situation et leurs fonctions en y associant
leurs contraintes, ou l’avis des participants à la décision ?