lundi 27 octobre 2014

une réunion houleuse suite réponse


Lorsqu’un groupe de salarié est très hostile, la démarche pédagogique consistant à expliquer les raisons du changement et les fondements d’une prise de position stratégique et opérationnelle aussi bien commerciale que gestionnaire des ressources humaines et matérielles  est tout à la fois nécessaire mais aussi  nécessairement vouée à l’échec. L’échec de toute pédagogie explicative relève du fait qu’en situation défensive et de conflit identitaire tout interlocuteur n’a plus accès à la raison et à l’ouverture à la compréhension de l’autre.
il est donc impératif d’exposer les fondements des décisions pour satisfaire à l’obligation de donner les raisons d’une directive ou d’une action mais en sachant que la réception sera biaisées et que l’interlocuteur rétorquera par un autre système de rationalité.
Connaissant cette loi de la communication en situation d’incompréhension défensive, le manageur doit impérativement arrêter d’exposer la pertinence de sa position pour le lancer dans l’explicitation de la position de son adversaire. Dans cette situation aucune négociation est possible les échanges relève d’un conflit de pouvoir et de tentative de domination de l’interlocuteur.
La démarche d’explicitation consiste à prendre en compte la parole de l’autre et d’en faire développer la logique par son auteur. Pour cela il s’agit de matérialiser la parole afin qu’elle devienne un objet produit à analyser.
Techniquement il est impératif d’écrire avec une précision minutieuse et méticuleuse le ou les propos sur un support permettant à l’ensemble des participants de bien voir les écrits.
ce procédé présente de nombreux avantages. Le premier il donne à l’auteur la possibilité de se rendre compte de sa parole.  Cela peut l’arrêter de proférer des paroles inconsidérées.
le deuxième il oblige à réduire le débit et conduit à proposer à son interlocuteur de prendre en compte la possibilité d’écriture de son récepteur, cela crée de la coopération nécessaire.
Le troisième il rompt le lien de subjectivité qui est présent dans le face à face des échanges en permettant l’objectivité de la parole.
Enfin il permet de reprendre chaque parole pour en approfondir le sens et le lien avec les contrainte de la réalité.
Les effets ne peuvent pas être négatifs si celui qui conduit l’explicitation des récits reste dans la démarche d’objectivation des propos et des actes de leur auteurs. Il ne faut en aucun cas qui s’offusque des énoncés exposés.
Les réactions possibles sont de trois ordres.
·        la réactivité agressive : face à l’objectivation des paroles une adversaire hostile saisi intuitivement que la démarche va le conduire à dévoiler les failles de son raisonnements au reagrd des contraintes de toute la réalité et qu’il s’expose à devoir changer sa position.  Il aura donc tendance à demander : pourquoi vous écrivez ce que je dis ? vous voulez l’utilisez contre moi ? Vous montez un dossier contre moi ? vous me harcelez ?....
o   La réponse à ce type de réaction consiste tout d’abord à répondre à la question du pourquoi écrire.
§  Il s’agit de signifier d’une part l’intention qui consiste à prendre en compte de façon précise la parole car elle représente une importance capitale et donc signifie la prise en grande considération de son auteur par le biais de la reconnaissance de la factualité de sa production. D’autre part cela permet de repositionner les interlocuteurs dans l’objectif de relation qui s’impose dans une démarche de coopération qu’est le leiu d’une réunion en entreprise celui de l’objectif de production dans le cas présent de produire une connaissance et une stratégie d’action commune au regard des contingences et des contraintes de la réalité prise en compte différemment par les différents partenaires.
o   ensuite, si ce n’est pas suffisant,  et que les interlocuteurs continuent d’attribuer une intention de malveillance, il s’agit alors de demander ce que ces derniers font quand ils énoncent les propos du type  «  vous voulez utilisez utiliser vos notes contre nous ». Il faut faire attention de ne pas demander le sens de leur propos mais bien les inviter à énoncer ce qu’ils font sans le leur dire. Généralement ils ne peuvent pas répondre à la question et dévient sur un autre sujet. L’animateur de la réunion doit cependant ramener à la réponse à cette question. Il ne peut pas la répéter sans la préciser c’est bien la deuxième fois où il va tenter de faire expliciter ce que fait un interlocuteur avec ce type de propos. Il énoncera par exemple il me semble que vous m’attribuer une intention une intention de malveillance à votre égard ? mais je peux me tromper ! La réponse est généralement défensive  et  en acceptation de la réalité avec des tentatives de détournement. Si l’interlocuteur affirme qu’il ne peut pas en être autrement car la position hiérarchique impose cette place d’oppression que suppose Marx  alors il est facile de conclure l’entretien en rappelant qu’il a certainement et qu’il est très fort de savoir les intentions qui se trouvent dans la tête d’un autre.
·        cela ramène à la deuxième réactivité possible     l’acceptation soumise du mode de communication pour ne pas briser le lien social
o   dans ces conditions, il s’agit de travailler à l’explicitation de la parole énoncée au regard de la réalité de la situation présentée.
·        on se trouve alors dans le cadre de la troisième réaction possible celle de la coopération dans le but d’analyser à partir des énoncés de représentation la réalité avec toutes ses contraintes. Pour éviter les débats d’opinion il s’agit alors de prendre en compte tous les éléments apporté par chacun en les inscrivant sous une forme de schéma qui met en exergue les éléments constitutifs de la situation observée et leur relation pour pouvoir analyser l’ensemble des données exposées sur un seul schéma. Cette permet de ne pas polariser sur une seule problématique et de mettre toutes les problématiques en cohérence.

 La réponse à la première question est aussi une réponse à la deuxième. En effet en opérant avec une méthode qui prend en compte toutes les paroles et qui les travaille selon la technique de la schématisation en triade (cf quand l’art de manager devient une science Michit 2014 ed MC2R) inévitablement un manager récupère la volonté de coopérer même des plus récalcitrants à part ceux qui ont décidé de quitter le monde de l’entreprise pour en faire l’arène d’un combat  politique. dans ces situations extrêmes l’interrogation de l’action et la quête de l’objectif de relation définit clairement les logiques et définit le périmètre des relations en posant la cohérence des espaces relationnels selon leur objectifs structurels : l’entreprise la production, la rue et les élections l’objectif de la politique.

lundi 20 octobre 2014

une réunion houleuse


Lors d’une assemblée générale d’ouvriers et de collaborateurs, le directeur présente les nouvelles orientations   décidées par la direction générale et décline la réorganisation des services. Dans le but de réaliser des économies et de rationaliser les modes de production et de communication selon les principes de la démarche qualité d’amélioration continue et les pratique des 5S (supprimer l'inutile, situer les choses,(faire) scintiller (nettoyer), standardiser les règles, suivre et progresser), cette réorganisation  transforment radicalement les modes de travailler des professionnels. Elle mutualise les services, comptabilité, ressources humaines, elle crée  un seul pôle commercial dirigé par un commercial dans le but d’unifier et de rationaliser les pratiques commerciales.
Cette organisation détruit les spécificités des 5 établissements qui constituent l’ensemble de productions de l’entreprise. Les établissements sont  répartis dans les cinq grandes villes du  département avec une adaptation aux caractéristiques de la clientèle locale possédant une dynamique de réseau marquée par les rapports humains très forts. Chaque établissement possède une réactivité liée à la proximité alors que la nouvelle organisation allonge le temps de réponse et de prise en compte des besoins locaux.
L’ensemble des acteurs sont très résistants à la centralisation mutualisant non pas seulement du fait de la résistance au changement mais  surtout du fait de la mise en œuvre d’une représentation de la productivité et de l’excellence qui se trouve radicalement en écart avec les conditions de la réalité commerciale et humaine de chaque site de production.
Par nécessité de loyauté à la démarche de la direction générale, le directeur présente donc l’organisation. Lors de la réunion, il demande à ses deux chefs d’atelier  de venir auprès de lui afin de signifier leur appartenance à la direction. Ces derniers refusent pour marquer leur solidarité avec leurs collaborateurs.  Le responsable des moyens généraux et administratifs se trouve en difficulté et reste dans la salle au milieu des ouvriers.
Le directeur commence la réunion. Il expose les travaux de sauvegarde des emplois dans le groupe. La salle écoute. Puis il demande que les professionnels qui étaient allés visiter une entreprise partenaire exposent les apports de leur visite.   Un des deux  chefs d’atelier qui faisait partie du voyage, refuse de présenter ses observations sous le prétexte qu’il ne se rappelle de rien. C’est un des autres participants qui le fait au pied levé et qui se trouve critiqué par son chef qui met en doute ses observations (alors qu’il avait dit qu’il ne se souvenait de rien). Le directeur est très choqué et à la fois géné de cette situation. Il remercie l’exposant, demande à la salle si quelqu’un veut intervenir. Personne ne se présente. Il passe au troisième objet : la présentation des mouvements imposés par la nouvelle organisation. Il présente pour commencer l’état économique des deux ateliers qui présente un fort déficit  et avant d’avoir pu finir, il se reçoit une salve d’un délégué syndical arguant que depuis quelques années on ne parle que d’économie, de marge bénéficiaire, de productivité, par contre qu’on ne se souci pas de la surcharge de travail, des condition qui produise du stress et que personne ne s’occupe des salariés et il finit en stigmatisant le directeur de « jeune chien fou » à la botte de la direction générale qui n’a aucune compétence pour diriger l’établissement. Le directeur gare son calme, reste digne et reprend la parole en disant :
 « J’apprécie la seule qualité qui m’est accordée, celle d’être jeune, mais je constate qu’il n’est pas possible de dialoguer et de construire une coopération saine je lève donc la séance ». Il arrête la réunion.    
Il se pose alors deux questions
Comment j’aurai pu conduire la réunion ?

Comment faire pour récupérer la coopération de mes proches collaborateurs et de l’ensemble du personnel dont certains ont été très choqué par les propos et les actes des chefs d’ateliers et du délégué syndical.

la réponse dans une semaine