dimanche 31 janvier 2016

Le coaching : Sportifs haut niveau comment accroître ses compétences sportives Managers comment gagner 50% du temps de management

Coach Robert Michit

On voit dans le monde du sport de haut niveau comme dans le management des entreprises deux formes de coach
Le coach qui met en place des entrainements techniques  permettant d’utiliser avec précision la technique du sport (ou du management) à pratiquer et le coach qui travaille à renforcer le mental.
Les pratiques de coaching pour ces deux typologies sont semblables ;  pour chacune il s’agit :
·         de définir des objectifs ciblés,
·         de donner des conseils dans le but
§  de modifier des défaut de posture (mouvement, attitude corporelle ou managériale)  
§  d’utiliser au mieux  des techniques sportives ou de management
·         de transmettre des renforcements positifs (valoriser les bons gestes et les bonnes pratiques)
o   en espérant ainsi affermir l’image de soi et la confiance en soi qui permettrait le dépassement des obstacles et le maintien de la motivation quelle que soit la situation de victoire comme de défaite ou d’échec momentané.
Construire la force mentale à résister au stress par le renforcement positif et la reconnaissance de soi gagnant et moins atteint par la défaite ou l’échec, par un apport extérieur du coach, présente des effets indésirables importants. Cette pratique lie le joueur ou le manager au regard de son entraineur ou de son coach. Mais surtout, ces apports externes diminuent la capacité de prise de décision dans le temps de l’action. En effet, il ne faut pas oublier que le temps de l’action est une succession de millièmes de seconde. Or c’est dans l’immédiateté de l’action que l’acteur doit traiter le plus d’informations possibles. Or comme le cerveau est limité au traitement de 7 voire 9 informations pour certains, lorsque le coach, par son intervention, indique un objectif, propose des corrections, donne  un conseil ou un renforcement, il envoie des informations qui prennent la place d’au moins une information. Ce faisant, il envahit l’espace de traitement cognitif, et limite ainsi la prise en compte des informations nécessaires à la prise de décision dans le temps réel de l’action.  .
Renforcer la prise de décision par l’analyse des échecs et des réussites s’appuie sur le raisonnement qui permet de comprendre les causes d’un dysfonctionnement que l’analyse soit faite à l’aide d’une l’analyse visuelle de séquences sportives ou de management ou par le rappel de ces séquence par le coach.
Cette technique de coaching se fonde sur une croyance : celle qui suppose que la raison expliquant, le conseil proposant des modes d’action différente, ( lève la tête, repositionne toi, vous voyez là vous étiez mal placer, votre corps donner à voir une forme de domination etc…) la correction corrigeant un défaut,  permettent de prendre des décisions ajustées.
Dans ce coaching et son objectif d’apprentissage la pensée précède l’action et espère construire l’action future.
Pour que ce type de travail puisse se transférer dans la pratique, il faut une pratique de répétition afin que ce qui est compris devienne efficace. La répétition, en effet, construit des automatismes dans le cerveau reptilien. Sauf que ces automatismes ne sont pas modifiables et ne supportent pas des adaptations que les situations dans le temps réel de la compétition ou du management imposent.
La croyance manque d’efficacité car elle présente des effets indésirables qu’il faut tenter de réduire.

Nous proposons de  passer de l’automatisme à la prise de décision-action qui permet d’ajuster sans médiation du cortex  (trop lent au regard de la rapidité de l’action) tous les mouvements et toutes les attitudes.
Pour cela il s’agit de développer la capacité de perception des informations sensorielles et de discernement de la priorité des enjeux pour accéder au niveau de prise de décision-action qui utilise la même rapidité d’exécution que les automatismes et les réflexes, tout en proposant une adaptabilité aux événements.   
L’approche se présente comme une attitude inverse du coaching traditionnel et généralement promu par les écoles de coaching et l’université, nous partons de l’action pour renforcer les capacités d’action et l’explication survint après le questionnement du joueur ou du manager en situation d’échec.
Nous avons observé que plus l’acteur se représente l’action, représentation qu’il a faite à l’intérieur de lui-même sans un apport extérieur, plus il a la capacité à prendre des décisions ajustée  en fonction des circonstances de l’immédiateté de l’action.
Autrement dit plus l’acteur (joueur ou manager) a conscience de ce qu’il a fait et plus il perçoit par lui-même les éléments de la situation qu’il a pris en compte, plus il est en mesure d’en prendre en compte beaucoup plus et plus il est en mesure de construire dans l’immédiateté de l’action plusieurs stratégies d’action qui lui donne la liberté de changer le court du jeu ou le cours d’une relation avec un interlocuteur. Il prend l’ascendant sur les partenaires et ses adversaires car en augmentant sa capacité de prise d’information et de traitement de ces informations en fonction des différents enjeux toujours présents, il peut, en les priorisant, changer le court du jeu ou le poursuivre en fonction de l’évolution de la situation qui fait loi.

La technique d’accroissement des compétences sportives par le renforcement des prises de décision dans le feu de l’action (le millième de seconde) se présente sous quatre étapes[1]
1.       tout d’abord le coaché doit pouvoir faire l’évocation d’une situation d’action. Ce travail développe sa capacité de mémoriser des moments de compétition ou de management. Il sort du soutien d’une vidéo ou des apports du coach qui rappelle une situation. Ces formes de rappels sont extérieurs et ne renforcent pas la capacité de représentation de situation nécessaire pour une appropriation intériorisée et disponible dans l’action.
2.       Ensuite, vient la description précise de la séquence d’actions évoquée. Cette description permet au sportif et au manager,  de se représenter les événements précis qui se sont passés durant cette phase d’action.
a.       Avec cette séquence, l’interviewer va aider à faire découvrir les actions que son interlocuteur a prises dans le feu de l’action.
b.      L’effet conduit l’acteur à retrouver une multiplicité d’événements en forme de comportements instinctifs oubliés et en forme de  décisions d’intension mettant en œuvre des moyens adaptés ou inappropriés dans l’instant.
c.       Ce travail construit chez lui la capacité à transformer les instincts ou comportements réactifs en décision-actions ou en programme de perfectionnement de la maîtrise des techniques appropriées.
3.       Puis, en interrogeant la forme décisionnelle des actions énoncées, l’interviewer fait découvrir la cohérence entre les actions d’intension et les moyens pris. Cette cohérence met en lumière la logique des effets sur l’environnement, les partenaires, les adversaires, les outils utilisés.
a.        Le sportif  comme le manager découvre qu’une action révèle bien des facettes non prises en compte.
b.      Ce travail de représentation sera efficace dans l’immédiateté du temps de l’action future car il permet de se représenter, sans passer par le cortex, toutes les actions réalisées dans l’instant.
c.       En demandant, s’il y avait d’autres possibilités dans l’action pour changer le cours des événements, l’acteur stimulé pour imaginer d’autres possibilités d’action transfèrera lors des phases de jeu ou de situations managériales suivantes ce questionnemetn et sera ainsi disponible à créer ces possibilités.

4.       Enfin il s’agit d’interroger une (voire deux) action significative de la séquence étudiée pour mettre à jour le microprocessus décisionnel. Comme nous l’avons vu les séquences de compétition comme la vie professionnelle sont une succession de microprocessus, tous les millièmes de seconde.
a.       Tout microprocessus pour être totalement approprié et efficace doit nécessairement prendre en compte quatre perceptions spécifiques et les combiner à trois enjeux structurels à la situation afin de prioriser un de ses enjeux définissant l’action à réaliser sans perdre les autres enjeux à prioriser dans le millième de seconde suivant. (toute micro décision convoque la totalité des capacités de traitement des informations par la mémoire de travail du cerveau.
b.      Le travail de représentation renforce sans effort de la raison la capacité d’action sur le champ de l’action. Elle fonctionne comme une télévision intérieure qui donne à voir l’entrain de se faire.
c.       La représentation renforce la capacité à prendre plus d’informations en compte lorsque l’interviewer interroge lors de l’explicitation  s’il y avait d’autres informations à prendre en compte. Sans que celui-ci donne les informations qu’il pensait nécessaire à prendre en compte, l’interviewé reste avec une question sans réponse qui garde le cerveau en activité pour intégrer et percevoir les informations présentes lors des actions futures.

Afin d’aider à la représentation des éléments d’une situation, le récit raconté par l’interviewé peut être schématisé sur un tableau. Cette représentation visuelle fait passer d’une mémoire auditive (le récit) à une mémoire visuelle de la situation. Or cette mémoire visuelle présente un traitement beaucoup plus rapide que l’oralité elle permet donc d’accroitre encore plus la rapidité de la disponibilité des informations identifiées et perçue lors des séances de coaching.
C’est une pratique qui permet aussi de visualisé toutes les lois de situation qu’il convient de comprendre pour ensuite les mettre en œuvre.
Cette démarche n’a besoin du soutien d’aucun conseil sauf lorsque un interviewé ne comprend pas une situation ; alors il convient de stimuler la raison pour permettre une représentation logique d’une situation incompréhensible qui limite la mise en œuvre. L’action précédant la raison ne supprime pas l’importance de celle-ci pour définir des objectifs à mettre en œuvre dans l’action qui sera alors reprise en relecture de façon à renforcer les capacités sportives ou managériales.



[1] Michit, R. (1998) Une méthode d’explicitation des processus décisionnels des individus et des groupes : l’entretien psycho-cognitif, Communication et organisation, n°14 p.233-253
Michit R. Comon T. ( 2014) Quand l’art de manager devient une science ed. MC2R Grenoble

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