Fondements du management des acteurs décideurs responsables 2° principe

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Fondements managériaux pour une organisation Opale mettant en exergue les principes de subsidiarité

Première partie

1° principe

pour faire coopérer des collaborateurs  

·        faisant autorité

·        à leur niveau délégation

1       Premier principe

Quelle que soit la situation managériale, lors d’entretiens interpersonnels ou de réunion, il convient de mettre en première importance l’attention aux capacités d’action responsable des collaborateurs avant la reprise d’un écart, l’analyse d’une situation ou la résolution d’un problème.

1.1        Constat : Toute manifestation d’un écart quelle qu’en soit son expression bienveillante met l’auteur de l’écart en situation de défense ; défense qui induit le besoin de se justifier généralement en attribuant la cause soit à l’organisation du travail trop lourd, soit à la responsabilité d’un autre en masquant  ou minimisant la part de la responsabilité de l’acteur.

Il s’ensuit un échange entre leurs interlocuteurs dans lequel chacun apporte une justification en fonction de ce qu’il perçoit comme important. Ces justifications se transforment rapidement en attribution d’erreur de compréhension de la règle ou en attribution d’intention. De cet entrelacement d’évaluation, de justification voire d’ordres, chacun sort déçu, incompris et parfois en colère avec un sentiment d’injustice qui s’accumule à toutes les injustices précédentes réelles ou qui ont été perçues comme telles et qui se combine avec le sentiment de non reconnaissance du travail et de la personne.

1.1.1        Afin d’éviter d’entrer dans un dialogue indéfini d’échanges d’arguments qui finit soit sur un rappel de la règle, soit par une demande de réaliser la tâche requise par la mission,  il convient  :

·         de faire décrire les événements qui ont conduit à l’écart ou à la situation problématique

o   afin de récupérer le maximum d’informations. La réponse se fait

§  soit sur le mode d’un premier récit imprécis 

·         ce récit demande une explicitation 2° récit

o   si celle-ci n’est pas possible il convient de ne pas insister pour éviter la mise en défense improductive.

§  soit sur le mode d’un récit précis

·         de retenir principalement les verbes d’action qui permettent de percevoir les actions du narrateur qui révèle là où il fait autorité.

·         Puis, il s’agit de travailler ces actions en aidant le collaborateur  à découvrir  tous leurs effets induits. 

o   Pour le collaborateur en coopération, cette prise de conscience a pour objectif l’accroissement de sa responsabilité et la reconnaissance de son autorité afin de renforcer son autonomie.

o   Pour un collaborateur en carence de coopération, le travail peut produire l’inverse 

o   soit un renforcement de la mise en défense exprimé par la plainte concernant les conditions de travail

o   soit la mise en accusation du manager ou plus largement  de la direction avec un renforcement du manque de considération.

§  Dans ce cas particulier, accueillir et accepter avec compréhension l’expression défensive et poursuivre la démarche en revenant à la recherche des causes de l’écart ou à la résolution du problème

·        Pour conclure

·         il convient de prendre une action significative concernant

o   l’action qui aurait dû être faite

o   ou la décision à prendre

·         et de demander quels sont les éléments et enjeux qui ont été pris en compte au moment de l’écart ou du début de résolution. 

o   Cette demande fait découvrir à la personne et au manager  les circonstances de l’écart avec les compétences ou incompétences du collaborateur.

o   Elle ouvre à une résolution de l’écart en identifiant les moyens à mettre en œuvre en fonction des compétences des personnes.

o   Cela évite de redonner une règle ou un objectif qui ne sera pas tenu

§  car le renouvellement de ce qui est attendu au moyen d’une nouvelle explication qui en redonne le sens

·         redonne ce que la personne sait  (par ses connaissances et son raisonnement) devoir faire (défini par son statut et ses missions) et même veut faire (déterminé par son système de valeurs et sa motivation)

·         Mais sans lui donner les moyens - identifiés avec précision en fonction de ses compétences (force de son potentiel d’action) - qui permettraient son exécution sans échec.

 

1.2        La pratique de ce principe demande-t-elle plus de temps que le management positif qui redéfinit les objectifs et rappelle la nécessité de faire ce qui doit être réalisé.

 Le management positif  lors de la gestion de l’écart produit des réactions émotives fortes, la répétition des demandes n’apporte aucune une amélioration du comportement des collaborateurs. Le temps de ce management met en évidence que le temps réel demandé par les pratiques d’attention aux collaborateurs est manifestement bien inférieur et de plus il aboutit à une amélioration sensible de l’efficacité de leurs comportements.

1.2.1        Par contre, inverser les priorités spontanées – commencer par s’intéresser aux  pratiques du collaborateur avant de résoudre la situation -  est difficile.

Changer de paradigme managérial demande une volonté très clairement identifiée et une reprise régulière de ses actions avec un tiers (aide-mémoire personnalisé ou une analyse des pratiques). 

1.2.2        Est-il possible de réaliser cette approche entre deux portes?

Quantité de moments managériaux relève de cette spontanéité des relations lorsque les collaborateurs interpellent dans l’urgence des situations de leur quotidien sans avoir pris de recul. 

L’attention du manager qui interpelle le collaborateur sur la manière dont il a déjà pris en compte le problème qu’il présente et ce qu’il a fait, modifie immédiatement sa prise de recul et diminue les sollicitations inappropriées.  Lorsque la demande est nécessaire, la démarche procure les informations précises pour sa prise en charge.

En première analyse les managers ne voient pas la différence entre la démarche centrée sur le collaborateur et celle, habituelle, centrée sur la situation. La quête d’informations pour savoir ce qui a été fait et où en est l’état de la situation relève de la première partie de toute démarche dont la fonction est de recevoir les informations pour répondre et résoudre.

C’est dans la deuxième partie que tout change, au lieu de résoudre ou de prendre la décision à son compte, le manager centré sur l’autorité et la responsabilité du collaborateur l’interroge sur ce qu’il a déjà pris en compte. Il rend ainsi à la situation son autorité de contrainte qui impose des normes de sécurité, de sûreté et de production, et invite à l’analyse des risques à prendre pour surmonter les obstacles.

Ce faisant le manager poursuit deux objectifs :

·         faire croitre la puissance de son collaborateur à analyser les contraintes de la situation

·         diminuer les demandes de prise en charge d’une décision dont un collaborateur possède l’autorité que lui confère son niveau de délégation. Ses questions l’invitent à faire l’effort d’analyse de la situation - qui seule détermine les actions à réaliser- avant de faire une demande.

1.3        La gestion des professionnels en carence de compétence : la démarche permet aux personnes en limite de compétence  d’accroitre leur potentiel ou de réguler leur situation

1.3.1        La carence de compétence concerne principalement  une prise en compte limitée des éléments engagés dans une situation de travail.

Interrogé un professionnel en coopération qui présente des limites de compétence, au sujet des éléments qu’il a pris en compte et de la hiérarchisation des impératifs à prioriser dans l’exercice du travail révèle l’axe de progrès à réaliser.

·         Une question qui interroge sur les éléments pris en compte et qui reste sans réponse est un des moyens qui accroit la possibilité d’en percevoir plus lors d’une prochaine action.

Si la limite de compétence est structurelle, autrement dit s’il n’y a pas d’espoir à la voir se résorber par une quelconque action de formation ou d’apprentissage, alors en connaître les contours et les accepter permet de mettre en place soit des béquilles soit une organisation de compensation.

Exemple : une personne incapable d’anticiper son travail pourra être aidée dans l’organisation de son travail à la journée ou à la semaine par une forme de management par objectif et échéance.

1.4        La démarche met en difficulté les personnes en quête de leur seul intérêt, elle les oblige à opérer un changement.

Pour un professionnel qui n’est pas en coopération, la démarche consiste à interroger les impératifs de la situation de travail pris en compte. La manifestation d’une différence de priorité les intérêts personnels à ceux de la mission  (production des activités et l’organisation des besoins du service) conduit à mettre en évidence un conflit intrapsychique entre les impératifs choisis au moment de la signature du contrat de travail et les impératifs de la personne qui se trouve prise dans des logiques de précarité ou dans des logiques d’idéologie.

Ce conflit met à mal le salarié mais ce conflit doit être résolu par le salarié et non par l’établissement.

Les solutions de résolution sont

·         le choix de la mise en coopération en cohérence avec le choix subordination

·         le choix de garder la tension avec le risque de fatigue extrême et de tomber en maladie avec des arrêts de travail plus ou moins justifiés

·         la séparation  à négocier avec la direction.