samedi 19 décembre 2015

Une équipe en coopération productive permettant à chacun de ses membres d’être autonome

Une équipe en coopération productive permettant à chacun de ses membres d’être autonome :
une utopie ?
non une réalité
mais avec quelles conditions


 Des personnes recherchent  à travailler dans une équipe en coopération très efficace, tout en attendant que chacun de ses membres soit entièrement autonome.
Est-ce une utopie ? Est-ce un projet accessible ?
Si nous pensons que de telles équipes sont possibles, par contre pour réussir une telle entreprise, des conditions sont indispensables.
La première condition consiste à définir les facteurs constitutifs d’une équipe de production en coopération efficace.
L’hypothèse que nous avons expérimentée depuis plusieurs années met en évidence qu’un groupe efficace est un groupe qui connaît et accepte la structure et le fonctionnement de l’objet matériel ou immatériel qu’il doit produire ou qu’il doit utiliser. Il doit donc connaitre et utiliser la loi de structure et la loi de fonctionnement de l’objet, tout comme il doit connaître et utiliser la loi des conditions dans lesquelles il opère en intégrant les contraintes de l’objet et de l’environnement comme servant à la réalisation de son objectif.
Ayant compris et accepté les lois de cet objet, il doit posséder les outils adaptés soit pour le construire soit pour l’utiliser ;  outils permettant de réaliser les activités qui incombent à chacun dans la construction ou l’utilisation de l’objet.
Enfin, chacun selon son rôle - du manager chef de projet aux techniciens de fabrication, de maintenance, de sûreté et de maintien des bonnes conditions de l’environnement matériel et social - doit posséder et utiliser ses propres outils tous différents selon des compétences spécifiques.
Deuxième condition : l’autonomie des membres
Cependant, pour que l’efficacité d’un groupe en production soit optimale,  il n’est pas suffisant que chacun ait les compétences,  que chacun ait ses outils adaptés,  que le groupe connaisse et accepte les lois de l’objet ;  il faut que chacun soit autonome et vive de son côté la réalisation de ses activités sans jamais trahir le groupe. Pour cela, il faut que chacun ait saisi la notion d’autonomie.
Auto-nomie du grec auto-« nomos » =  « loi », pour découvrir la notion d’auto-nomie  se servir de ce qu’est un véhicule auto – mobile peut être aidant. Un tel véhicule automobile  s’entend d’un engin qu’il possède en lui son propre principe de locomotion ou de mobilité. Il s’en suit qu’une personne, un professionnel auto-nome s’entend d’une personne en qui au regard d’une loi, cette loi agit en lui par elle-même. Autrement dit, un professionnel autonome serait un professionnel qui a intégré en lui la loi d’un objet, d’une situation. Cette loi doit vivre à l’intérieur de lui-même par elle-même. Ainsi, c’est la loi de la situation qui le fait agir : celle de l’objet et celle de sa fabrication ou de son utilisation dans un environnement qui fait contrainte ; dans l’autonomie, c’est la loi qui dicte la logique des décisions de chacun des membres du groupe et ce n’est pas un acteur avec ses représentations de l’objet et de l’environnement.
Si tout professionnel a accepté les deux fonctions de toute loi de situation ou d’objet  qui sont tout à la fois contrainte et service, alors il est possible de construire une équipe productive dans laquelle chacun soit autonome agissant seul, puisque chacun a comme seul principe d’action la loi de l’objet et non sa subjectivité avec ses préoccupations.
On retrouve  ce principe d’efficacité avec autonomie de chaque partenaire dans les groupes  en guerre de résistance, dans les guérillas utilisant un réseau de personne déterminées par une seule loi. Pas besoin de recevoir des ordres d’un dirigeant, la loi de situation fera décider en toute autonomie.
Ces groupes se retrouvent aussi dans les entreprises où les professionnels sont uniquement centrés sur la production de l’objectif dans les meilleures conditions de réalisation.
Le problème réside bien dans la faculté à se laisser déterminer par la loi sans se laisser prendre par sa représentation de  la loi. Il faut donc que les partenaires de réseau aient la puissance cognitive  de créativité et de résolution de problème permettant de découvrir la fonctionnement de la loi dans toutes les situations singulières où la loi générale structure la situation en définissant une stratégie mais où son expression opérationnelle dépend de la faculté de l’acteur à intégrer tous les facteurs singuliers qui modifient la structure de la loi stratégique et la transforme en loi opérationnelle.
Mais  la puissance de réflexion ne suffit pas, il faut aussi que tous les participants du groupe aient la force psychique de résister à leur  représentation, à leur passion et à leur émotion.
S’il est possible de créer de telles équipes de production, cependant la démarche demande un travail important pour rendre les acteurs vraiment autonomes.

Toute réflexion critique est attendue avec intérêt….

lundi 14 décembre 2015

les petits mots qui découvrent la dynamique d'un professionnel

Des petits mots à entendre et à travailler avec la personne
Dans un récit, nous faisons attentions
1.       à la nomination des évènements, des acteurs, des activités, des  moyens mis en œuvre, des règles à respecter.  Cette première fonction permet de savoir de quoi il est question.
2.       le deuxième ensemble de mots que nous entendons et traitons sont les verbes d’action qui nous donnent l’histoire et son déroulé avec les interactions actives entre les éléments nommés.
3.       enfin nous entendons et analysons la cohérence du discourt et des événements en opérant une analyse de la rationalité du raisonnement ou de la logique d’actions.
Ces trois fonction nous permettent de comprendre ce qui s’est passé. Mais il ne nous disent que très peu de chose de la personne et de son traitement intime des événements. Sa manière d’évaluer ce qui se passe pour elle et pour les autres dans l’interaction de personnes.
Tout ce qui concerne la manière dont la personne vit se trouve dans les petits mots qui manifeste les évaluations qu’elle réalise dans son for intérieur.
Ces petits mots sont les
oui mais
Ces deux petits mots initient une attitude d’accord « oui » qui est suivie d’un désaccord « mais ».
Comme  la plus part des petits mots, ils expriment une évaluation et donc Ils sont nécessairement à reprendre explicitement car d’une part celui qui les énonce ne s’en aperçoit pas, d’autre part comme toute évaluation ils mettent en évidence le cœur de la pensée de leur auteur. En conséquence,  il s’agit de les travailler en demandant à leur émetteur avec quoi il est d’accord et avec quoi il est en désaccord.

malgré tout , pourtant   marque un désaccord et un refus de changer comme les oui mais ils sont à travailler en tant que action dont il est important de faire découvrir ce qui en accord et ce qui est en désaccord.
Quand même
Cette interlocution se trouve après une affirmation concluant son apparence incontournable quand même !! Elle signifie le caractère très important et indispensable de la proposition, de l’action ou de la pensée à laquelle elle fait référence. Ainsi elle met en opposition et en exergue une pensée au regard d’une autre tout en énonçant une évidence.
De la même manière que l’interjection précédente, l’auteur de ce « quand même » ne se rend pas compte qu’il vient de l’exprimer, il s’ensuit qu’il faut lui montrer qu’il vient de dire « quand même » en reprenant la locution et ensuite on travaille ce que signifie ce « quand même ». On découvre alors les fondements de la pensée et de l’action principalement valorisées par l’interlocuteur.
La reprise de cette parole peut se faire par écrit… attention… très puissant !
Malgré tout comme De toutes façons
Sont des évaluations qui montre malgré tout ce qui a été fait ou sera fait, il est impossible de changer la situation. En reprenant ce que signifie chacune de décision ou acte qui sont à l’origine de ces expression, on amène la personne à voir qu’elle justifie son action par le malgré tout, et qu’elle interdit tout changement et tous les efforts de changements puisque de toutes les façons quoiqu’on fasse rien ne peut changer, l’interlocuteur est soumis au destin, il s’agit alors d’aider à mettre en exergue toutes les actions microscopiques parfois où il a été acteur. Ce de toute façon, signifie un désespoir de fond.
De même jamais, toujours élimine toute nouveauté présente dans le quotidien.
Tout le monde  qui signifie un accord partagé pour acquérir une adhésion à une opinion personnelle
C’est dommage qui marque un mécontentement général sans en exprimer les causes spécifiques
"Vous pourriez au moins me ramener" cet "au moins"  renvoie à une évaluation de l'action de celui qui résiste à faire ce que son interlocuteur espérait qu'il soit normal de faire... 
C’est juste un détail ou une pacotille… ce n’est pas important
Ces petits mots sont de l’ordre de l’évaluation avec une tentative de diminuer l’importance d’une action, d’un geste, d’une parole… au regard d’une valeur qui imposerait de ne pas faire ou dire cette parole.
En reprenant le mot avec un petit étonnement et une interrogation du sens du « c’est juste … » il est facile de mettre en évidence l’aspect défensif de l’acte en question.
Les adverbes et les adjectifs  sont des évaluations et donc comme toute évaluation elle révèle le cœur de la pensée et du système de valeurs, ils sont donc à reprendre en demandant ce qu’ils veulent dire et ce que fait la personne quand elle les énonce.
Ils sont de l’or en barre pour la découverte de la personne et la hiérarchisation de ses importants dans le moment de ses actions.
Si… alors et les coordinations   révèle le système de raisonnement il est à travailler pour découvrir la manière dont la personne construit son discours, ils révèlent généralement son système de valeurs.
les verbes d’état indiquent une évaluation de la personne.
enfin les formes verbales de négation ou d’accord évaluent une action.


dimanche 6 décembre 2015

Le développement du principe d’action Accroissement de la professionnalité


Structure du Principe d’action
Le principe d’action se décompose en deux structures ou dimensions qui s’interpénètrent l’une l’autre de façon proactive et rétroactive : il s’agit de la dimension « délibération » et la dimension « potentiel d’action »
La part du Système de délibération dans l’action
L’action découle d’un objectif choisi qui détermine un projet ou une volonté d’agir afin d’obtenir un résultat. Cette dimension consiste à formaliser une décision délibérée.
Ce travail de délibération utilise toutes les connaissances acquises par les études et l’expérience ainsi que les valeurs déterminant les importants de la personne. Ces deux ensembles de connaissances et de valeurs sont mis en lien par la force du raisonnement avec les enjeux de la situation. Ces enjeux  peuvent être en écart avec une partie du système de valeurs. Il s’agit alors de hiérarchiser valeurs et enjeux  en fonction des contraintes définis par la position sociale de l’acteur (son statut son rôle structurel et ses fonctions momentanées) dans l’organisation et la mission à remplir dans le temps réel.
Cependant ce n’est pas parce qu’un acteur (professionnel ou social) sait ce qu’il doit faire, veut le faire et sait le faire qu’il le fait !
Le potentiel d’action
Il est facile de remarquer qu’une autre dimension constitue le principe d’action : cette part de l’action relève de la capacité à prendre des décisions ajustées à la situation dans l’immédiateté du temps de l’action.
Les caractéristiques de ce potentiel  sont de deux ordres : la rapidité de la prise de décision et la structure du processus décisionnel.
·         Le temps de la décision : A la différence de la délibération le temps de la décision action relève du millième de seconde alors que celui de la réflexion relève de la minute voire de plus.
·          La structure du processus : dans l’immédiateté du temps de l’action les capacités de traitement de l’information implique que l’acteur ne puisse prendre en compte que 7 informations. Les analyses des processus décisionnels des experts - quelles que soient les situations professionnelles de leur expertise - permettent de caractériser entre perceptions au nombre de quatre et enjeux ou importants discernés au nombre de trois.
o   Le processus décisionnel consiste à mettre en lien les perceptions identifiées avec les enjeux discernés et de hiérarchiser ces éléments pris en compte. Ce processus conduit à la mise en œuvre de l’action en fonction d’un seul important priorisé. En conséquence pour ne pas perdre la richesse d’une situation l’acteur doit d’une part, pour un temps, renoncer aux deux autres sans les perdre, d’autre part ajuster, sans cesse, les actions en fonction des enjeux de la situation pour un temps mis au second plan, en les réactivant au premier plan de façon périodique en fonction du rythme de l’activité.
La carence du micro processus décisionnel conduit à des erreurs dans l’immédiateté de l’action.
Quatre formes de carence peuvent être identifiées :
1.       Une carence de perception : les acteurs qui distinguent moins de quatre perceptions seront en incapacité de prendre en compte les éléments nécessaires à l’action. Leurs actions seront inadaptées à ce qui convient à la situation. En particulier, ils ne pourront pas effectuer une analyse de risque en temps réel. Seule la prise en compte de la quatrième perception le permet. Les catégories de ces perceptions sont les acteurs, les activités et les moyens.
2.       Une carence dans le discernement : les acteurs qui ne discernent pas au minimum trois importants ne pourront pas s’adapter à la situation. Les catégories des enjeux sont les activités qu’il faut réaliser, les règles de l’art qu’il faut respecter, les interlocuteurs à prendre en compte selon le savoir être et soi même.
3.       Une carence de hiérarchisation des importants : les acteurs qui hiérarchisent de façon sclérosée en fonction d’un seul enjeu ou qui n’arrivent pas à trouver la hiérarchisation juste présenteront des actions stéréotypées.
4.       Une carence de conservation des importants mis au second rang lors d’une action : les acteurs qui n’ont pas la capacité de garder en mémoire tous les enjeux possibles seront surpris par l’arrivée des événements et par l’évolution du déroulement de la situation.
Accroissement du principe d’action
Pour  rendre un acteur plus performant l’accroissement du système de délibération à l’aide de  formations apportant des connaissance nouvelles et la prise en compte de valeurs différentes comme à l’aide de formations permettant un accroissement des capacités de raisonnement ne suffit pas ainsi le montrent les effets plus que minimes des formations professionnelles initiales et en continue.
Il est impératif de développer le potentiel d’action
L’accroissement de l’efficience du potentiel d’action implique de développer
1.       En premier les capacités de l’acteur à se représenter dans l’action
a.       d’une part en décrivant  les événements survenus lors d’une séquence d’actions,
b.      d’autre part en découvrant l’ensemble des actions qu’il met en acte dans l’immédiateté de l’action ; ces actions agissent sur l’activité qu’il réalise, sur les outils qu’il utilise, sur ses interlocuteurs et/ou partenaires de l’action et sur lui-même.
c.       Ces actions sont toujours doubles : une action d’objectif est toujours associée à une action d’utilisation d’un moyen.
2.       La découverte de toutes ses actions dans le temps différé où est reprise la séquence d’actions développe sa capacité de se représenter acteur responsable dans l’immédiateté de l’action
3.       Ensuite et seulement si l’acteur à découvert ses actions réalisées au cours des événements racontés, le développement du principe d’action passe par l’interrogation des éléments que l’acteur a pris en compte lors d’une des actions-décisions identifiées.
a.       Le questionnement sur les éléments pris en compte aide à différencier les perceptions (éléments sensoriels, émotions, mémoire d’évévements etc…) et les enjeux discernés ( ce qui dit être respectés et ce qui doit être atteint). Cette distinction permet à celui qui fait ce travail de découverte d’accroitre sa capacité à en prendre en compte un plus grand nombre d’éléments dans les actions à venir si l’interviewer ne vient pas apporter les éléments que l’acteur aurait dus prendre en compte.

4.       Ce défaut qui vient donner des solutions à une carence observée élimine tout le travail de construction des capacités d’action que le vide  de réponse à une question posée permet. Ce changement de posture qui impose de se centrer sur l’acteur et non sur le raisonneur  avec un accroissement des connaissances pour agir, impose un travail important pour tout manager ou instructeur.

Robert Michit décembre 2015