Une équipe en coopération productive permettant à chacun de ses membres d’être autonome

Une équipe en coopération productive permettant à chacun de ses membres d’être autonome :
une utopie ?
non une réalité
mais avec quelles conditions

 Des personnes recherchent  à travailler dans une équipe en coopération très efficace, tout en attendant que chacun de ses membres soit entièrement autonome.

Est-ce une utopie ? Est-ce un projet accessible ?

Si nous pensons que de telles équipes sont possibles, par contre pour réussir une telle entreprise, des conditions sont indispensables.

La première condition consiste à définir les facteurs constitutifs d’une équipe de production en coopération efficace.

L’hypothèse que nous avons expérimentée depuis plusieurs années met en évidence qu’un groupe efficace est un groupe qui connaît et accepte la structure et le fonctionnement de l’objet matériel ou immatériel qu’il doit produire ou qu’il doit utiliser. Il doit donc connaitre et utiliser la loi de structure et la loi de fonctionnement de l’objet, tout comme il doit connaître et utiliser la loi des conditions dans lesquelles il opère en intégrant les contraintes de l’objet et de l’environnement comme servant à la réalisation de son objectif.

Ayant compris et accepté les lois de cet objet, il doit posséder les outils adaptés soit pour le construire soit pour l’utiliser ;  outils permettant de réaliser les activités qui incombent à chacun dans la construction ou l’utilisation de l’objet.

Enfin, chacun selon son rôle - du manager chef de projet aux techniciens de fabrication, de maintenance, de sûreté et de maintien des bonnes conditions de l’environnement matériel et social - doit posséder et utiliser ses propres outils tous différents selon des compétences spécifiques.

Deuxième condition : l’autonomie des membres

Cependant, pour que l’efficacité d’un groupe en production soit optimale,  il n’est pas suffisant que chacun ait les compétences,  que chacun ait ses outils adaptés,  que le groupe connaisse et accepte les lois de l’objet ;  il faut que chacun soit autonome et vive de son côté la réalisation de ses activités sans jamais trahir le groupe. Pour cela, il faut que chacun ait saisi la notion d’autonomie.

Auto-nomie du grec auto-« nomos » =  « loi », pour découvrir la notion d’auto-nomie  se servir de ce qu’est un véhicule auto – mobile peut être aidant. Un tel véhicule automobile  s’entend d’un engin qu’il possède en lui son propre principe de locomotion ou de mobilité. Il s’en suit qu’une personne, un professionnel auto-nome s’entend d’une personne en qui au regard d’une loi, cette loi agit en lui par elle-même. Autrement dit, un professionnel autonome serait un professionnel qui a intégré en lui la loi d’un objet, d’une situation. Cette loi doit vivre à l’intérieur de lui-même par elle-même. Ainsi, c’est la loi de la situation qui le fait agir : celle de l’objet et celle de sa fabrication ou de son utilisation dans un environnement qui fait contrainte ; dans l’autonomie, c’est la loi qui dicte la logique des décisions de chacun des membres du groupe et ce n’est pas un acteur avec ses représentations de l’objet et de l’environnement.

Si tout professionnel a accepté les deux fonctions de toute loi de situation ou d’objet  qui sont tout à la fois contrainte et service, alors il est possible de construire une équipe productive dans laquelle chacun soit autonome agissant seul, puisque chacun a comme seul principe d’action la loi de l’objet et non sa subjectivité avec ses préoccupations.

On retrouve  ce principe d’efficacité avec autonomie de chaque partenaire dans les groupes  en guerre de résistance, dans les guérillas utilisant un réseau de personne déterminées par une seule loi. Pas besoin de recevoir des ordres d’un dirigeant, la loi de situation fera décider en toute autonomie.

Ces groupes se retrouvent aussi dans les entreprises où les professionnels sont uniquement centrés sur la production de l’objectif dans les meilleures conditions de réalisation.

Le problème réside bien dans la faculté à se laisser déterminer par la loi sans se laisser prendre par sa représentation de  la loi. Il faut donc que les partenaires de réseau aient la puissance cognitive  de créativité et de résolution de problème permettant de découvrir la fonctionnement de la loi dans toutes les situations singulières où la loi générale structure la situation en définissant une stratégie mais où son expression opérationnelle dépend de la faculté de l’acteur à intégrer tous les facteurs singuliers qui modifient la structure de la loi stratégique et la transforme en loi opérationnelle.

Mais  la puissance de réflexion ne suffit pas, il faut aussi que tous les participants du groupe aient la force psychique de résister à leur  représentation, à leur passion et à leur émotion.

S’il est possible de créer de telles équipes de production, cependant la démarche demande un travail important pour rendre les acteurs vraiment autonomes.

Toute réflexion critique est attendue avec intérêt….

les petits mots qui découvrent la dynamique d'un professionnel

Des petits mots à entendre et à travailler avec la personne

Dans un récit, nous faisons attentions

1.       à la nomination des évènements, des acteurs, des activités, des  moyens mis en œuvre, des règles à respecter.  Cette première fonction permet de savoir de quoi il est question.

2.       le deuxième ensemble de mots que nous entendons et traitons sont les verbes d’action qui nous donnent l’histoire et son déroulé avec les interactions actives entre les éléments nommés.

3.       enfin nous entendons et analysons la cohérence du discourt et des événements en opérant une analyse de la rationalité du raisonnement ou de la logique d’actions.

Ces trois fonction nous permettent de comprendre ce qui s’est passé. Mais il ne nous disent que très peu de chose de la personne et de son traitement intime des événements. Sa manière d’évaluer ce qui se passe pour elle et pour les autres dans l’interaction de personnes.

Tout ce qui concerne la manière dont la personne vit se trouve dans les petits mots qui manifeste les évaluations qu’elle réalise dans son for intérieur.

Ces petits mots sont les

oui mais

Ces deux petits mots initient une attitude d’accord « oui » qui est suivie d’un désaccord « mais ».

Comme  la plus part des petits mots, ils expriment une évaluation et donc Ils sont nécessairement à reprendre explicitement car d’une part celui qui les énonce ne s’en aperçoit pas, d’autre part comme toute évaluation ils mettent en évidence le cœur de la pensée de leur auteur. En conséquence,  il s’agit de les travailler en demandant à leur émetteur avec quoi il est d’accord et avec quoi il est en désaccord.

malgré tout , pourtant   marque un désaccord et un refus de changer comme les oui mais ils sont à travailler en tant que action dont il est important de faire découvrir ce qui en accord et ce qui est en désaccord.

Quand même

Cette interlocution se trouve après une affirmation concluant son apparence incontournable quand même !! Elle signifie le caractère très important et indispensable de la proposition, de l’action ou de la pensée à laquelle elle fait référence. Ainsi elle met en opposition et en exergue une pensée au regard d’une autre tout en énonçant une évidence.

De la même manière que l’interjection précédente, l’auteur de ce « quand même » ne se rend pas compte qu’il vient de l’exprimer, il s’ensuit qu’il faut lui montrer qu’il vient de dire « quand même » en reprenant la locution et ensuite on travaille ce que signifie ce « quand même ». On découvre alors les fondements de la pensée et de l’action principalement valorisées par l’interlocuteur.

La reprise de cette parole peut se faire par écrit… attention… très puissant !

Malgré tout comme De toutes façons

Sont des évaluations qui montre malgré tout ce qui a été fait ou sera fait, il est impossible de changer la situation. En reprenant ce que signifie chacune de décision ou acte qui sont à l’origine de ces expression, on amène la personne à voir qu’elle justifie son action par le malgré tout, et qu’elle interdit tout changement et tous les efforts de changements puisque de toutes les façons quoiqu’on fasse rien ne peut changer, l’interlocuteur est soumis au destin, il s’agit alors d’aider à mettre en exergue toutes les actions microscopiques parfois où il a été acteur. Ce de toute façon, signifie un désespoir de fond.

De même jamais, toujours élimine toute nouveauté présente dans le quotidien.

Tout le monde  qui signifie un accord partagé pour acquérir une adhésion à une opinion personnelle

C’est dommage qui marque un mécontentement général sans en exprimer les causes spécifiques

"Vous pourriez au moins me ramener" cet "au moins"  renvoie à une évaluation de l'action de celui qui résiste à faire ce que son interlocuteur espérait qu'il soit normal de faire... 

C’est juste un détail ou une pacotille… ce n’est pas important

Ces petits mots sont de l’ordre de l’évaluation avec une tentative de diminuer l’importance d’une action, d’un geste, d’une parole… au regard d’une valeur qui imposerait de ne pas faire ou dire cette parole.

En reprenant le mot avec un petit étonnement et une interrogation du sens du « c’est juste … » il est facile de mettre en évidence l’aspect défensif de l’acte en question.

Les adverbes et les adjectifs  sont des évaluations et donc comme toute évaluation elle révèle le cœur de la pensée et du système de valeurs, ils sont donc à reprendre en demandant ce qu’ils veulent dire et ce que fait la personne quand elle les énonce.

Ils sont de l’or en barre pour la découverte de la personne et la hiérarchisation de ses importants dans le moment de ses actions.

Si… alors et les coordinations   révèle le système de raisonnement il est à travailler pour découvrir la manière dont la personne construit son discours, ils révèlent généralement son système de valeurs.

les verbes d’état indiquent une évaluation de la personne.

enfin les formes verbales de négation ou d’accord évaluent une action.

Le développement du principe d’action Accroissement de la professionnalité

Structure du Principe d’action

Le principe d’action se décompose en deux structures ou dimensions qui s’interpénètrent l’une l’autre de façon proactive et rétroactive : il s’agit de la dimension « délibération » et la dimension « potentiel d’action »

La part du Système de délibération dans l’action

L’action découle d’un objectif choisi qui détermine un projet ou une volonté d’agir afin d’obtenir un résultat. Cette dimension consiste à formaliser une décision délibérée.

Ce travail de délibération utilise toutes les connaissances acquises par les études et l’expérience ainsi que les valeurs déterminant les importants de la personne. Ces deux ensembles de connaissances et de valeurs sont mis en lien par la force du raisonnement avec les enjeux de la situation. Ces enjeux  peuvent être en écart avec une partie du système de valeurs. Il s’agit alors de hiérarchiser valeurs et enjeux  en fonction des contraintes définis par la position sociale de l’acteur (son statut son rôle structurel et ses fonctions momentanées) dans l’organisation et la mission à remplir dans le temps réel.

Cependant ce n’est pas parce qu’un acteur (professionnel ou social) sait ce qu’il doit faire, veut le faire et sait le faire qu’il le fait !

Le potentiel d’action

Il est facile de remarquer qu’une autre dimension constitue le principe d’action : cette part de l’action relève de la capacité à prendre des décisions ajustées à la situation dans l’immédiateté du temps de l’action.

Les caractéristiques de ce potentiel  sont de deux ordres : la rapidité de la prise de décision et la structure du processus décisionnel.

·         Le temps de la décision : A la différence de la délibération le temps de la décision action relève du millième de seconde alors que celui de la réflexion relève de la minute voire de plus.

·          La structure du processus : dans l’immédiateté du temps de l’action les capacités de traitement de l’information implique que l’acteur ne puisse prendre en compte que 7 informations. Les analyses des processus décisionnels des experts - quelles que soient les situations professionnelles de leur expertise - permettent de caractériser entre perceptions au nombre de quatre et enjeux ou importants discernés au nombre de trois.

o   Le processus décisionnel consiste à mettre en lien les perceptions identifiées avec les enjeux discernés et de hiérarchiser ces éléments pris en compte. Ce processus conduit à la mise en œuvre de l’action en fonction d’un seul important priorisé. En conséquence pour ne pas perdre la richesse d’une situation l’acteur doit d’une part, pour un temps, renoncer aux deux autres sans les perdre, d’autre part ajuster, sans cesse, les actions en fonction des enjeux de la situation pour un temps mis au second plan, en les réactivant au premier plan de façon périodique en fonction du rythme de l’activité.

La carence du micro processus décisionnel conduit à des erreurs dans l’immédiateté de l’action.

Quatre formes de carence peuvent être identifiées :

1.       Une carence de perception : les acteurs qui distinguent moins de quatre perceptions seront en incapacité de prendre en compte les éléments nécessaires à l’action. Leurs actions seront inadaptées à ce qui convient à la situation. En particulier, ils ne pourront pas effectuer une analyse de risque en temps réel. Seule la prise en compte de la quatrième perception le permet. Les catégories de ces perceptions sont les acteurs, les activités et les moyens.

2.       Une carence dans le discernement : les acteurs qui ne discernent pas au minimum trois importants ne pourront pas s’adapter à la situation. Les catégories des enjeux sont les activités qu’il faut réaliser, les règles de l’art qu’il faut respecter, les interlocuteurs à prendre en compte selon le savoir être et soi même.

3.       Une carence de hiérarchisation des importants : les acteurs qui hiérarchisent de façon sclérosée en fonction d’un seul enjeu ou qui n’arrivent pas à trouver la hiérarchisation juste présenteront des actions stéréotypées.

4.       Une carence de conservation des importants mis au second rang lors d’une action : les acteurs qui n’ont pas la capacité de garder en mémoire tous les enjeux possibles seront surpris par l’arrivée des événements et par l’évolution du déroulement de la situation.

Accroissement du principe d’action

Pour  rendre un acteur plus performant l’accroissement du système de délibération à l’aide de  formations apportant des connaissance nouvelles et la prise en compte de valeurs différentes comme à l’aide de formations permettant un accroissement des capacités de raisonnement ne suffit pas ainsi le montrent les effets plus que minimes des formations professionnelles initiales et en continue.

Il est impératif de développer le potentiel d’action

L’accroissement de l’efficience du potentiel d’action implique de développer

1.       En premier les capacités de l’acteur à se représenter dans l’action

a.       d’une part en décrivant  les événements survenus lors d’une séquence d’actions,

b.      d’autre part en découvrant l’ensemble des actions qu’il met en acte dans l’immédiateté de l’action ; ces actions agissent sur l’activité qu’il réalise, sur les outils qu’il utilise, sur ses interlocuteurs et/ou partenaires de l’action et sur lui-même.

c.       Ces actions sont toujours doubles : une action d’objectif est toujours associée à une action d’utilisation d’un moyen.

2.       La découverte de toutes ses actions dans le temps différé où est reprise la séquence d’actions développe sa capacité de se représenter acteur responsable dans l’immédiateté de l’action

3.       Ensuite et seulement si l’acteur à découvert ses actions réalisées au cours des événements racontés, le développement du principe d’action passe par l’interrogation des éléments que l’acteur a pris en compte lors d’une des actions-décisions identifiées.

a.       Le questionnement sur les éléments pris en compte aide à différencier les perceptions (éléments sensoriels, émotions, mémoire d’évévements etc…) et les enjeux discernés ( ce qui dit être respectés et ce qui doit être atteint). Cette distinction permet à celui qui fait ce travail de découverte d’accroitre sa capacité à en prendre en compte un plus grand nombre d’éléments dans les actions à venir si l’interviewer ne vient pas apporter les éléments que l’acteur aurait dus prendre en compte.

4.       Ce défaut qui vient donner des solutions à une carence observée élimine tout le travail de construction des capacités d’action que le vide  de réponse à une question posée permet. Ce changement de posture qui impose de se centrer sur l’acteur et non sur le raisonneur  avec un accroissement des connaissances pour agir, impose un travail important pour tout manager ou instructeur.

Robert Michit décembre 2015 

le dialogue social dans l'impasse

Le dialogue social des interlocuteurs aux logiques communicationnelles antinomiques est nécessairement dans l’impasse

La logique communicationnelle des chefs d’entreprises est habituellement dirigée par les règles de la communication déterminée par le raisonnement logico-mathématique.  Par manque d’expérience de la gestion de la communication spontanée des échanges d'opinions, ces dirigeants se retrouvent dans une situation d’incompétence pour la gestion de la communication avec des représentants syndicaux aux logiques de penser antinomiques.

Les représentants syndicaux idéologisés, eux,  sont dirigés principalement par les logiques modales des « représentations sociales »  qui ne sont pas du domaine intellectuel logico-mathématique.  Leurs représentations  ne s’appuient nullement sur  l’étude multi-causale des phénomènes. La catégorie affective du sentiment de victime et d’exploité polarise leur analyse,  elle  y est prédominante.  On y retrouve l’expression d’images symboliques, d’émottions, de sentiments, de tendances, d’aspirations. La représentation fondamentale est celle d’une réalité nécessairement existante  dès qu’un sentiment de mal-être sans fondement  est exprimé : il n’y a pas de fumée sans feu.

L’expérience collective émotive  élabore ces représentations.

Dans ces condition si le manager ou le médiateur ne s’appuie pas sur une démarche qui consiste à « faire vérité » qui tente de libérer des représentations sociales pour accéder à la réalité des faits   le dialogue social est nécessairement dans l’impasse. En effet ce dialogue ne permet de dépasser les croyances créatrices  des premiers récits qui sont obligatoirement à l’origine de toutes les incompréhensions, de tous les conflits jusqu’à la manifestation de violences symboliques et physiques. 

Un peu de mémoire : Quelle différence entre 1789 et DAESH

Il est étonnant que nous ayons oublié qu’en 1793  et 1794 durant la terreur les révolutionnaires ont  coupé des têtes en les mettant en scène avec la guillotine. La raison était la mise en place de la démocratie avec la chute de la monarchie.

Quelle différence avec les mises en scène des décapitations ? Rien une même origine la perversion de l’humain dominée par ses folles croyances !!!

Dans le même temps, associant la monarchie et le pouvoir de l’Eglise, les révolutionnaires ont détruit quantité de patrimoine de l’humanité en détruisant des Eglises, en décapitant les statues.

Quelle différence avec aujourd’hui quand des temples manifestation de l’idolâtrie  sont détruits. Aucune !!! Pourquoi s’en offusque-t-on ?

Les premiers ont été faits pour établir la dictature de la démocratie, de la libre pensée et de la liberté d’expression

Les seconds sont là pour rétablir l’ordre entre la primauté de la divinité, origine de l’humanité et l’homme son serviteur qui doit reconnaître son humilité et sa soumission à la transcendance

Où est le problème ?

Quand la peur de l’autre et le refus de sa différence remet en cause ses croyances, rien n’arrête la production de l’angoisse qui naît de la crainte de voir disparaître ce qui fait l’origine du sens de vie.

La  solution ?

Travailler au renforcement de l’identité des acteurs permettant de se libérer de la force des valeurs et des croyances.

Celles qui sont le mieux placées pour faire ce travail sont bien celles qui mettent au monde leurs enfants qu’elles ne peuvent voir mourir sous leur yeux sans en éprouver une souffrance même si elles ont été endoctrinées pour que leurs enfants soient les martyres de la cause qui les emprisonne.

La nuit la mère même la plus endoctrinée pleure son enfant que la journée elle a exhorté à combattre pour la cause à défendre.

Les thérapeutes du social (emballé dans la course folle de l’idolâtrie de sa croyance) ont à se tourner vers les mères et vers leur souffrance celle qui naît de leur conflit intra psychique de mère et de femme.

Une femme qui n’est pas mère peut envoyer au combat les enfants des autres et elle-même aller se battre au côté des hommes. Une mère n’est plus la même femme.

Management Participatif : une promesse non tenue ou une réalité différente de la promesse

Adapter sa manière de manager à la personne parait être d’une évidence, mais comment ? La mise en pratique s’avère être beaucoup plus facile, à dire qu’à faire.
On peut invoquer le « management participatif » comme une forme de management idéal vers lequel il faudrait tendre dans la mesure où collaborateurs et managers  sont dans une logique de coopération où la confiance existe.
Votre analyse et la stratégie que vous proposée peuvent paraitre adaptées : votre discours est en résonnance avec la volonté de mettre les individus au cœur des préoccupations de l'entreprise.
J’y adhère aussi personnellement, c'est aussi la posture que je vois pour un coach. Mais la question est de savoir comment mettre en œuvre une démarche qui le permette, effectivement. 
Le management « participatif », tel qu’il est pratiqué est-il efficace à ce titre-là ?

Nous avons travaillé ce sujet, au sein de l’Académie de coaching, en partant de centaines d’entretiens et de réunions dans lesquels le manager avait une intention de mettre en œuvre un management dit participatif.
Nous avons fait des analyses très précises des échanges au cours de ces entretiens et réunions, en regardant  spécifiquement de quoi ils étaient constitués. Et nous sommes arrivés à chaque fois au même résultat :
Mis à part quelques situations de réunions de résolution de problèmes très spécifiques orientées très  techniques, ces échanges relevaient plus d’interprétations d’évaluations ou de jugements, de représentations ou d’a priori. Les éléments objectifs, lorsqu’il y en avait, pouvaient être ramenés à des expériences personnelles  ou, venaient renforcer des représentations et des évaluations  induisant des  polarisations d’incompréhension et de tensions …. L’expérience est très simple et je vous invite à la faire, en notant très précisément les différents échanges au cours d’un entretien ou d’une réunion.

Après que chacun ait pu s’exprimer et parce qu’il y a appropriation dans les échanges, nous nous sommes aperçus que les débats se terminaient de trois manières possibles :

·         Soit les analyses convergeaient, l’entretien et la réunion se terminaient rapidement, les décisions prises étaient acceptées par tous : chacun des participants repartant avec la certitude d’avoir été efficace collectivement, mais un champ limité de possibles avait été exploré ;

·         Soit les analyses divergeaient et les participants n’arrivaient pas se mettre d’accord. Les échanges que nous appelons de premier récit (évaluations, a priori, …, que nous avons cités précédemment), faute d’outils adaptés, ne conduisaient à aucun accord puisque le débat engagé était un débat d’idées. Très vite  chacun se repliait sur son opinion. Les échanges devenaient tendus.
Les managers, obligés de prendre des décisions, mais ne pouvant pas tenir compte de toutes les opinions provoquaient le plus souvent soumission, frustration, hostilité d’une partie des participants. Ainsi le participatif produisait  le contraire de ce qui peut être attendu.

·         Soit enfin, dans le cas où l'entreprise privilégiaient la préservation du lien sociale par rapport à la dimension économique, un consensus se faisait  rapidement et sans heurt ni contestation, autour d’une solution proposée par un meneur dans le groupe. On se retrouvait dans une forme de domination  d’une partie du groupe.

Pour sortir de cet état où les décisions sont prises à partir des avis de chacun, il est nécessaire d’utiliser des outils qui permettent l’objectivation des situations. Ces outils nous permettent d’identifier les contraintes et exigences de la réalité de la situation qui s’impose et la décision se prend à partir de l’objectivation de ces contraintes. Nous avons développé de tels outils au sein du laboratoire européen de la décision, et, en tant que coach de l’Académie de coaching, nous les utilisons en permanence chez nos clients.

Je terminerai en illustrant mon propos par le cas d’un salarié avec un gros handicap à l’épaule pour lequel il était recherché un poste adapté: qu'est-ce qui est le plus important à prendre en compte dans la prise de décision ? Les éléments structurants de la situation et leurs fonctions en y associant leurs contraintes, ou l’avis des participants à la décision ? 

un silence destructeur suite

coaching de la directrice à suivre …

Avec quatre des chefs de service responsables des différents secteurs de son établissement, une réunion est programmée avec pour but d’analyser ce que doit faire la direction dans cette situation pour aider le chef de service en difficulté, les professionnels qui viennent déposer leur  mal être ainsi que l’équipe qui demande son aide. Lors de cette réunion, lorsque la directrice expose ses intentions d’agir, dans un premier temps l’animateur prend en note ses propositions :

« Je vais les rassurer en rappelant le cadre en particulier en rappelant que les consignes de sécurité existent et qu’elles sont écrites.

Je vais leur rappeler que j’ai confiance en leur travail qu’ils font bien, et qu’ils n’ont pas de crainte à avoir car le travail est pas si difficiles qu’ils le pensent car ils en ont les compétences et que nous avons sécurisé leur conditions de travail.

Il suffit simplement qu’ils appliquent scrupuleusement les procédures qui ont été construites avec eux.

Je vais ainsi leur dire qu’il n’y a pas raison à réécrire une consigne qui existe déjà. »

   Dans un deuxième, l’animateur aide à catégoriser chaque proposition selon leur type d’action qui agissent sur les auditeurs toute en faisant découvrir les réactions possibles des interlocuteurs.

Dans le cas présent :

·        Je vais les rassurer est une intention qui interprète que les salariés ont besoin d’une réassurance sans avoir analyser les réels besoins sous-jacents à leur mal-être.

·        rappeler le cadre en rappelant que les consignes de sécurité existent et qu’elles sont écrites :  est un moyen qui stimule une mémoire de ce qu’ils savent. Ce moyen ne peut pas atteindre l’objectif de réassurance puisque rappeler ce qui est connu n’a aucune valeur ajoutée relativement à la cause de ce mal-être. Il a pour effet au minimum d’agacer ceux qui reçoivent cette affirmation, elle ranime la représentation d’une méconnaissance des causes du mal-être et envoie une évaluation de leur incompétence à utiliser ce qui existe. L’effet est une position de mise en résistance opposée à l’objectif recherché.

·        Je vais leur rappeler que j’ai confiance en leur travail qu’ils font bien,  est un moyen qui contredit ce qui vient d’être énoncé par le moyen précédent, il renforce le sentiment d’inconséquence du manager qui dit ce qu’il ne fait pas.

·        et qu’ils n’ont pas de crainte à avoir car le travail est pas si difficiles qu’ils le pensent car ils en ont les compétences et que nous avons sécurisé leur conditions de travail : est un moyen dont l’intention est de diminuer la représentation de la difficulté mais qui nie leur sentiment que le travail est difficile. En affirmant sa facilité, le manager nie la parole des collaborateurs et crée ou renforce ainsi le sentiment de ne pas être pris en compte.

·        Il suffit simplement d’applique scrupuleusement les procédures qui ont été construites avec eux. Les deux adverbes simplement et scrupuleusement sont des actions d’évaluation qui signifient que le travail n’a pas été fait correctement. Cette évaluation contredit les intentions de renforcement des compétences par l’évaluation de confiance énoncées. Ces dévaluations produisent une mise en défense avec une atteinte à l’identité professionnelle. Elles créent un ʺconflit de défense identitaireʺ Michit Comon conflit comprendre pour agir, Ed chronique sociale .

·        Je vais ainsi leur dire qu’il n’y a pas raison à réécrire une consigne qui existe déjà. Cette finale correspond à un refus d’accéder à une demande et évalue leur capacité à bien penser la réalité. La réaction  ne peut être qu’une justification et l’engagement dans une discussion encercle vicieux de justifications répétées en boucles.

Dans un troisième temps, l’animateur aide à construire un autre type d’actions permettant d’éviter les réactions indésirables.

Dans ce temps il fait découvrir que les facteurs de leur mécontentement ne sont pas connus de la directrice et donc qu’elle a tout intérêt à leur demander à expliciter ce qui s’est passé en montrant les actions de chacun et de trouver les causes réelles du mécontentement et de l’insécurité vécues au-delà des connaissances des procédures de sécurité écrites afin de leur faire découvrir et non de leur dire qu’écrire une nouvelle procédure ne sert à rien.

coaching du chef de service

        Dans la réunion, en reprenant le moment de l’action où le chef de service a posé un temps de silence, l’animateur fait découvrir la décision posée et ses effets sur les autres et sur lui-même.

On découvre que cette décision était une réaction à l’idée qu’il se faisait de l’intention incertaine de son interlocutrice «  était-elle en train de poser une question come une attaque afin de mettre son chef de service au défi comme elle en avait l’habitude, ou bien était-ce une vraie question. Ce temps de réflexion a laissé un espace-temps sans action qui a été insupportable à sa proche collaboratrice qui n’a pas pu retenir son angoisse tout comme ce silence a produit sur l’équipe un espace d’incertitude renforçant la représentation du groupe relative à l’incapacité du chef à diriger.

Percevant cela, il a été possible de faire l’analyse de tout ce qui s’est passé juste avant le silence afin de trouver la manière de faire une prochaine fois.

Par le questionnement concernant ce que le chef de service a pris en compte juste avant le silence, il découvre qu’en entendant la question, il fait référence aux attitudes précédentes de la professionnelle, il se polarise sur l’évaluation de son attitude et il priorise sa protection pour éviter de se mettre en danger. Il ne perçoit pas l’ensemble du groupe ni le risque qu’il leur fait courir en réfléchissant. Il ne distingue pas non plus le risque qu’il court pour lui-même et sa représentation de non soutien par une démarche de directive qu’il doit leur donner. Sa volonté de faire un management participatif l’a conduit à demander à son équipe de participer à la construction des stratégies d’action, à l’ajustement de l’organisation et à la création des procédures et il ne s’est pas aperçu que ce management n’était pas adapté et déconstruisait son image de chef qui doit rassurer en donnant des directives claires. Il s’agit pour lui de réapprendre un management qui ne soit pas directif ni participatif.