Le développement du principe d’action Accroissement de la professionnalité

Structure du Principe d’action

Le principe d’action se décompose en deux structures ou dimensions qui s’interpénètrent l’une l’autre de façon proactive et rétroactive : il s’agit de la dimension « délibération » et la dimension « potentiel d’action »

La part du Système de délibération dans l’action

L’action découle d’un objectif choisi qui détermine un projet ou une volonté d’agir afin d’obtenir un résultat. Cette dimension consiste à formaliser une décision délibérée.

Ce travail de délibération utilise toutes les connaissances acquises par les études et l’expérience ainsi que les valeurs déterminant les importants de la personne. Ces deux ensembles de connaissances et de valeurs sont mis en lien par la force du raisonnement avec les enjeux de la situation. Ces enjeux  peuvent être en écart avec une partie du système de valeurs. Il s’agit alors de hiérarchiser valeurs et enjeux  en fonction des contraintes définis par la position sociale de l’acteur (son statut son rôle structurel et ses fonctions momentanées) dans l’organisation et la mission à remplir dans le temps réel.

Cependant ce n’est pas parce qu’un acteur (professionnel ou social) sait ce qu’il doit faire, veut le faire et sait le faire qu’il le fait !

Le potentiel d’action

Il est facile de remarquer qu’une autre dimension constitue le principe d’action : cette part de l’action relève de la capacité à prendre des décisions ajustées à la situation dans l’immédiateté du temps de l’action.

Les caractéristiques de ce potentiel  sont de deux ordres : la rapidité de la prise de décision et la structure du processus décisionnel.

·         Le temps de la décision : A la différence de la délibération le temps de la décision action relève du millième de seconde alors que celui de la réflexion relève de la minute voire de plus.

·          La structure du processus : dans l’immédiateté du temps de l’action les capacités de traitement de l’information implique que l’acteur ne puisse prendre en compte que 7 informations. Les analyses des processus décisionnels des experts - quelles que soient les situations professionnelles de leur expertise - permettent de caractériser entre perceptions au nombre de quatre et enjeux ou importants discernés au nombre de trois.

o   Le processus décisionnel consiste à mettre en lien les perceptions identifiées avec les enjeux discernés et de hiérarchiser ces éléments pris en compte. Ce processus conduit à la mise en œuvre de l’action en fonction d’un seul important priorisé. En conséquence pour ne pas perdre la richesse d’une situation l’acteur doit d’une part, pour un temps, renoncer aux deux autres sans les perdre, d’autre part ajuster, sans cesse, les actions en fonction des enjeux de la situation pour un temps mis au second plan, en les réactivant au premier plan de façon périodique en fonction du rythme de l’activité.

La carence du micro processus décisionnel conduit à des erreurs dans l’immédiateté de l’action.

Quatre formes de carence peuvent être identifiées :

1.       Une carence de perception : les acteurs qui distinguent moins de quatre perceptions seront en incapacité de prendre en compte les éléments nécessaires à l’action. Leurs actions seront inadaptées à ce qui convient à la situation. En particulier, ils ne pourront pas effectuer une analyse de risque en temps réel. Seule la prise en compte de la quatrième perception le permet. Les catégories de ces perceptions sont les acteurs, les activités et les moyens.

2.       Une carence dans le discernement : les acteurs qui ne discernent pas au minimum trois importants ne pourront pas s’adapter à la situation. Les catégories des enjeux sont les activités qu’il faut réaliser, les règles de l’art qu’il faut respecter, les interlocuteurs à prendre en compte selon le savoir être et soi même.

3.       Une carence de hiérarchisation des importants : les acteurs qui hiérarchisent de façon sclérosée en fonction d’un seul enjeu ou qui n’arrivent pas à trouver la hiérarchisation juste présenteront des actions stéréotypées.

4.       Une carence de conservation des importants mis au second rang lors d’une action : les acteurs qui n’ont pas la capacité de garder en mémoire tous les enjeux possibles seront surpris par l’arrivée des événements et par l’évolution du déroulement de la situation.

Accroissement du principe d’action

Pour  rendre un acteur plus performant l’accroissement du système de délibération à l’aide de  formations apportant des connaissance nouvelles et la prise en compte de valeurs différentes comme à l’aide de formations permettant un accroissement des capacités de raisonnement ne suffit pas ainsi le montrent les effets plus que minimes des formations professionnelles initiales et en continue.

Il est impératif de développer le potentiel d’action

L’accroissement de l’efficience du potentiel d’action implique de développer

1.       En premier les capacités de l’acteur à se représenter dans l’action

a.       d’une part en décrivant  les événements survenus lors d’une séquence d’actions,

b.      d’autre part en découvrant l’ensemble des actions qu’il met en acte dans l’immédiateté de l’action ; ces actions agissent sur l’activité qu’il réalise, sur les outils qu’il utilise, sur ses interlocuteurs et/ou partenaires de l’action et sur lui-même.

c.       Ces actions sont toujours doubles : une action d’objectif est toujours associée à une action d’utilisation d’un moyen.

2.       La découverte de toutes ses actions dans le temps différé où est reprise la séquence d’actions développe sa capacité de se représenter acteur responsable dans l’immédiateté de l’action

3.       Ensuite et seulement si l’acteur à découvert ses actions réalisées au cours des événements racontés, le développement du principe d’action passe par l’interrogation des éléments que l’acteur a pris en compte lors d’une des actions-décisions identifiées.

a.       Le questionnement sur les éléments pris en compte aide à différencier les perceptions (éléments sensoriels, émotions, mémoire d’évévements etc…) et les enjeux discernés ( ce qui dit être respectés et ce qui doit être atteint). Cette distinction permet à celui qui fait ce travail de découverte d’accroitre sa capacité à en prendre en compte un plus grand nombre d’éléments dans les actions à venir si l’interviewer ne vient pas apporter les éléments que l’acteur aurait dus prendre en compte.

4.       Ce défaut qui vient donner des solutions à une carence observée élimine tout le travail de construction des capacités d’action que le vide  de réponse à une question posée permet. Ce changement de posture qui impose de se centrer sur l’acteur et non sur le raisonneur  avec un accroissement des connaissances pour agir, impose un travail important pour tout manager ou instructeur.

Robert Michit décembre 2015