jeudi 13 novembre 2014

Management Participatif : une promesse non tenue ou une réalité différente de la promesse




Adapter sa manière de manager à la personne parait être d’une évidence, mais comment ? La mise en pratique s’avère être beaucoup plus facile, à dire qu’à faire.
On peut invoquer le « management participatif » comme une forme de management idéal vers lequel il faudrait tendre dans la mesure où collaborateurs et managers  sont dans une logique de coopération où la confiance existe.
Votre analyse et la stratégie que vous proposée peuvent paraitre adaptées : votre discours est en résonnance avec la volonté de mettre les individus au cœur des préoccupations de l'entreprise.
J’y adhère aussi personnellement, c'est aussi la posture que je vois pour un coach. Mais la question est de savoir comment mettre en œuvre une démarche qui le permette, effectivement. 
Le management « participatif », tel qu’il est pratiqué est-il efficace à ce titre-là ?
Nous avons travaillé ce sujet, au sein de l’Académie de coaching, en partant de centaines d’entretiens et de réunions dans lesquels le manager avait une intention de mettre en œuvre un management dit participatif.
Nous avons fait des analyses très précises des échanges au cours de ces entretiens et réunions, en regardant  spécifiquement de quoi ils étaient constitués. Et nous sommes arrivés à chaque fois au même résultat :
Mis à part quelques situations de réunions de résolution de problèmes très spécifiques orientées très  techniques, ces échanges relevaient plus d’interprétations d’évaluations ou de jugements, de représentations ou d’a priori. Les éléments objectifs, lorsqu’il y en avait, pouvaient être ramenés à des expériences personnelles  ou, venaient renforcer des représentations et des évaluations  induisant des  polarisations d’incompréhension et de tensions …. L’expérience est très simple et je vous invite à la faire, en notant très précisément les différents échanges au cours d’un entretien ou d’une réunion.
Après que chacun ait pu s’exprimer et parce qu’il y a appropriation dans les échanges, nous nous sommes aperçus que les débats se terminaient de trois manières possibles :
·         Soit les analyses convergeaient, l’entretien et la réunion se terminaient rapidement, les décisions prises étaient acceptées par tous : chacun des participants repartant avec la certitude d’avoir été efficace collectivement, mais un champ limité de possibles avait été exploré ;
·         Soit les analyses divergeaient et les participants n’arrivaient pas se mettre d’accord. Les échanges que nous appelons de premier récit (évaluations, a priori, …, que nous avons cités précédemment), faute d’outils adaptés, ne conduisaient à aucun accord puisque le débat engagé était un débat d’idées. Très vite  chacun se repliait sur son opinion. Les échanges devenaient tendus.
Les managers, obligés de prendre des décisions, mais ne pouvant pas tenir compte de toutes les opinions provoquaient le plus souvent soumission, frustration, hostilité d’une partie des participants. Ainsi le participatif produisait  le contraire de ce qui peut être attendu.
·         Soit enfin, dans le cas où l'entreprise privilégiaient la préservation du lien sociale par rapport à la dimension économique, un consensus se faisait  rapidement et sans heurt ni contestation, autour d’une solution proposée par un meneur dans le groupe. On se retrouvait dans une forme de domination  d’une partie du groupe.
Pour sortir de cet état où les décisions sont prises à partir des avis de chacun, il est nécessaire d’utiliser des outils qui permettent l’objectivation des situations. Ces outils nous permettent d’identifier les contraintes et exigences de la réalité de la situation qui s’impose et la décision se prend à partir de l’objectivation de ces contraintes. Nous avons développé de tels outils au sein du laboratoire européen de la décision, et, en tant que coach de l’Académie de coaching, nous les utilisons en permanence chez nos clients.


Je terminerai en illustrant mon propos par le cas d’un salarié avec un gros handicap à l’épaule pour lequel il était recherché un poste adapté: qu'est-ce qui est le plus important à prendre en compte dans la prise de décision ? Les éléments structurants de la situation et leurs fonctions en y associant leurs contraintes, ou l’avis des participants à la décision ? 

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