coaching de la directrice à suivre …
Avec quatre des chefs de service responsables
des différents secteurs de son établissement, une réunion est programmée avec
pour but d’analyser ce que doit faire la direction dans cette situation pour
aider le chef de service en difficulté, les professionnels qui viennent déposer
leur mal être ainsi que l’équipe qui
demande son aide. Lors de cette réunion, lorsque la directrice expose ses
intentions d’agir, dans un premier temps l’animateur prend en note ses
propositions :
« Je
vais les rassurer en rappelant le cadre en particulier en rappelant que les
consignes de sécurité existent et qu’elles sont écrites.
Je vais
leur rappeler que j’ai confiance en leur travail qu’ils font bien, et qu’ils
n’ont pas de crainte à avoir car le travail est pas si difficiles qu’ils le
pensent car ils en ont les compétences et que nous avons sécurisé leur
conditions de travail.
Il
suffit simplement qu’ils appliquent scrupuleusement les procédures qui ont été
construites avec eux.
Je vais
ainsi leur dire qu’il n’y a pas raison à réécrire une consigne qui existe déjà. »
Dans un deuxième, l’animateur aide à
catégoriser chaque proposition selon leur type d’action qui agissent sur les auditeurs
toute en faisant découvrir les réactions possibles des interlocuteurs.
Dans le cas présent :
·
Je vais les rassurer est une intention qui interprète que les
salariés ont besoin d’une réassurance sans avoir analyser les réels besoins
sous-jacents à leur mal-être.
·
rappeler le cadre en rappelant que les consignes de sécurité existent
et qu’elles sont écrites : est
un moyen qui stimule une mémoire de ce qu’ils savent. Ce moyen ne peut
pas atteindre l’objectif de réassurance puisque rappeler ce qui est connu n’a
aucune valeur ajoutée relativement à la cause de ce mal-être. Il a pour effet
au minimum d’agacer ceux qui reçoivent cette affirmation, elle ranime la
représentation d’une méconnaissance des causes du mal-être et envoie une
évaluation de leur incompétence à utiliser ce qui existe. L’effet est une
position de mise en résistance opposée à l’objectif recherché.
·
Je vais leur rappeler que j’ai confiance en leur travail qu’ils font
bien, est un moyen qui contredit ce qui vient
d’être énoncé par le moyen précédent, il renforce le sentiment d’inconséquence
du manager qui dit ce qu’il ne fait pas.
·
et qu’ils n’ont pas de crainte à avoir car le travail est pas si
difficiles qu’ils le pensent car ils en ont les compétences et que nous avons
sécurisé leur conditions de travail : est un moyen dont l’intention est de diminuer la
représentation de la difficulté mais qui nie leur sentiment que le travail est
difficile. En affirmant sa facilité, le manager nie la parole des
collaborateurs et crée ou renforce ainsi le sentiment de ne pas être pris en
compte.
·
Il suffit simplement d’applique scrupuleusement les procédures qui ont
été construites avec eux. Les deux adverbes simplement
et scrupuleusement sont des actions d’évaluation
qui signifient que le travail n’a pas été fait correctement. Cette évaluation
contredit les intentions de renforcement des compétences par l’évaluation de
confiance énoncées. Ces dévaluations produisent une mise en défense avec une
atteinte à l’identité professionnelle. Elles créent un ʺconflit de défense identitaireʺ Michit Comon conflit comprendre pour
agir, Ed chronique sociale .
·
Je vais ainsi leur dire qu’il n’y a pas raison à réécrire une consigne
qui existe déjà. Cette finale correspond à un
refus d’accéder à une demande et évalue leur capacité à bien penser la réalité.
La réaction ne peut être qu’une
justification et l’engagement dans une discussion encercle vicieux de
justifications répétées en boucles.
Dans un troisième temps, l’animateur aide à construire
un autre type d’actions permettant d’éviter les réactions indésirables.
Dans ce temps il fait découvrir que les
facteurs de leur mécontentement ne sont pas connus de la directrice et donc
qu’elle a tout intérêt à leur demander à expliciter ce qui s’est passé en
montrant les actions de chacun et de trouver les causes réelles du
mécontentement et de l’insécurité vécues au-delà des connaissances des
procédures de sécurité écrites afin de leur faire découvrir et non de leur dire
qu’écrire une nouvelle procédure ne sert à rien.
coaching du chef de service
Dans la réunion, en reprenant le moment de
l’action où le chef de service a posé un temps de silence, l’animateur fait
découvrir la décision posée et ses effets sur les autres et sur lui-même.
On découvre que cette décision était une
réaction à l’idée qu’il se faisait de l’intention incertaine de son
interlocutrice « était-elle en train de poser une question come une
attaque afin de mettre son chef de service au défi comme elle en avait
l’habitude, ou bien était-ce une vraie question. Ce temps de réflexion a laissé
un espace-temps sans action qui a été insupportable à sa proche collaboratrice
qui n’a pas pu retenir son angoisse tout comme ce silence a produit sur
l’équipe un espace d’incertitude renforçant la représentation du groupe
relative à l’incapacité du chef à diriger.
Percevant cela, il a été possible de faire
l’analyse de tout ce qui s’est passé juste avant le silence afin de trouver la
manière de faire une prochaine fois.
Par le questionnement concernant ce que le chef
de service a pris en compte juste avant le silence, il découvre qu’en entendant
la question, il fait référence aux attitudes précédentes de la professionnelle,
il se polarise sur l’évaluation de son attitude et il priorise sa protection
pour éviter de se mettre en danger. Il ne perçoit pas l’ensemble du groupe ni
le risque qu’il leur fait courir en réfléchissant. Il ne distingue pas non plus
le risque qu’il court pour lui-même et sa représentation de non soutien par une
démarche de directive qu’il doit leur donner. Sa volonté de faire un management
participatif l’a conduit à demander à son équipe de participer à la
construction des stratégies d’action, à l’ajustement de l’organisation et à la
création des procédures et il ne s’est pas aperçu que ce management n’était pas
adapté et déconstruisait son image de chef qui doit rassurer en donnant des
directives claires. Il s’agit pour lui de réapprendre un management qui ne soit
pas directif ni participatif.
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