La fierté : une ressource qui coûte très peu et qui rapporte beaucoup : Le management de la fierté

La fierté est une étonnante ressource pour les organisations de travail.

Pour la créer et la renforcer,

elle demande très peu de dépense de temps,

ainsi

elle coute très peu cher

par contre

elle rapporte beaucoup

Un collaborateur dont le manager sait renforcer sa fierté travaillera avec bien être même dans des conditions difficiles.

Lui faire découvrir et savourer ses réussites obtenue par la mise en œuvre de ses compétences et son intelligence des situations professionnelles produit une fierté qui le nourrira de l’intérieur.

Il n’y a pas de plus grande richesse pour un professionnel que sa propre fierté.

En effet la fierté est une force auto construite par le collaborateur lorsqu’il découvre sa manière de dépasser les obstacles en envisageant les contraintes comme des opportunités à utiliser pour être plus libre et plus fier de dominer son environnement technique et de se sentir utile à ses pairs.

Cette fonction auto motivante produit ses effets par elle-même :

le professionnel fier travaille sans compter, il ne demande aucune rétribution en plus du juste salaire. Lui proposer une prime d’argent pour reconnaître sa productivité est une hérésie.

La prime c’est la fierté elle-même.

Par contre la fierté replace le chef dans une position de serviteur de la découverte des capacités à dépasser les obstacles dont le collaborateur est le seul responsable.

Comment opérer le management de la fierté

Le management de la fierté impose  de respecter des règles précises

d’abord son objectif :  

Il s’agit de renforcer la représentation du professionnel qui se revoit réussir en utilisant des outils adaptés et des attitudes innovantes.

ensuite ses outils

Pour cela, le manager s’intéresse à la manière dont le professionnel a dépassé des difficultés ou comment il a négocié une activité délicate.

Au cours de la réalisation des tâches, il y a toujours des moments qui demandent plus d’attention c’est là que se loge le ferment de la fierté.

La méthode consiste à procéder par question et jamais par affirmation.

Quotidiennement

Le manager porte un intérêt de quelques secondes à chacun de ses collaborateurs ou en équipe

la question est simple :

Aujourd’hui est ce que vous avez rencontré des moments un peu plus délicats ou difficiles.

si la réponse est affirmative, il peut poursuivre par

vous pouvez m’en dire un peu plus ?

ou peux-tu me raconter comment tu as fait ?

Les réponses donnent à voir au manager des évènements qui lui auraient été masqués

non pas volontairement, mais parce que ces moments de réussite ne remontent pas à la mémoire puisqu’ils font le quotidien et leur résolution les fait oublier.

La mémoire est plus envahie par les échecs toujours présents puisqu’il faut les réparer.

si la réponse est négative

par la manifestation d’un étonnement du type « Ah bon ! »

le manager laisse le collaborateur ou  l’équipe être interrogé par l’intérêt qu’il porte à leur travail.

Régulièrement,

En débriefing, en briefing avec une équipe, dans un entretien à deux entre deux portes ou dans un entretien plus personnalisé il prend plus de temps de l’ordre de 5 à  10 minutes pendant lesquelles il décide d’aller plus loin.

Dans ces situations, le manager s’ingéniera

1.       à faire raconter un moment où le professionnel a exécuté une tâche délicate qui a demandé plus de concentration

2.       à partir du récit, il fera expliciter l’enchaînement des décisions prises dans l’action :

·         les décisions prises pour utiliser les bons outils qui l’ont aidé à dépasser une difficulté

·         pour trouver les outils ou les attitudes qu’il a inventés ou qu’il a adaptés.

3.       Par l’analyse du micro processus décisionnel mis en œuvre lors d’une décision significative

En suivant scrupuleusement la chronologie de ses trois étapes, le manager 

·         renforce la puissance de créativité par l’utilisation inhabituelle de tels ou tels outils.

·         Développe la confiance en soi par la compétence explicitée  

·         crée ou renforce la fierté comme ressource inestimable 

·         construit une reconnaissance sans limite dans le manager serviteur de la coordination

·         opère une fidélisation unique des collaborateurs en coopération.

Une équipe sans chef se détruit peu à peu

Une équipe sans chef et sans outil d’objectivation de la communication

est un creuset de conflit et d’hostilité latente voire explicite.

L’équipe

 Trois hommes, trois femmes dans un service d’aide à la personne.

Du fait de la restriction budgétaire leur chef de service a dû être passé à mi-temps pour exercer le service de  la coordination auprès d’une autre équipe.

Un an après la transformation d’organisation,

apparaissent des interrelations tendues et conflictuelles entre les membres.

Elles n’existaient pas au paravent.

Toutes les interactions présentant

un différend de point de vue

une difficultés d’expression

 renforçaient des difficultés de compréhension

Le groupe ne trouvait pas un médiateur.

Un médiateur

 qui aurait pu  reformuler la pensée

proposer une autre expression

développer une explication défaillante

assister une  compréhension erronée.

La fonction du service de la parole distribuée, reformulée, comprise et recevable  par tous

 permettant une réexpression plus construite

ayant disparu

tous les phénomènes de la dynamique de groupe surgissent

 les jeux d’acteurs, les expressions de pouvoir,  les émotions de rejet,  d’irrecevabilité.

Ce n’est pas la forme d’une organisation qui en fait sa performance mais la force de son management

Ce n’est pas la forme d’une organisation qui en fait sa performance

mais la force de son management

Une organisation quelle qu’en soit sa forme

Pyramidale, monarchique, participative, démocratique, républicaine

se trouve être une association de personnes,

sujets, citoyens, professionnels, communautaires, religieux.  

Elle forme un groupe régi par les lois de la dynamique des groupes

Chacun de ses membres prend des décisions.

Il agit en fonction du statut et de la mission qui lui ont été attribués

ou qu’il s’est donné en propre

le tout en vue d’atteindre l’objectif

que l’organisation doit réaliser.

Il s’en suit que

 Le facteur, premier responsable du bon fonctionnement d’une organisation,

n’est pas la forme de l’organisation

mais

chacun de ses acteurs.

Ecrire sur les formes d’organisations qui seraient les plus performantes

n’a pas beaucoup de sens

si

avant tout, l’intérêt ne se porte pas sur

les qualités des acteurs à occuper les fonctions inhérentes à toute organisation.

La première fonction

à occuper avec une compétence d’expert

relève de la coordination du groupe

Cette fonction implique dans le même temps, d’organiser, d’animer et de diriger.

Si cette fonction n’est pas assurée

avec une méthode indépendante de la subjectivité de l’acteur qui occupe cette fonction

aucun groupe quelle qu’en soit son organisation ne pourra fonctionner efficacement.

Cette fonction relève de l’autorité attribuée au service

de la coordination des activités et des personnes

autrement dit

à la coordination des autres fonctions

celles qui assurent l’autorité attribuée aux tâches d’exécution :

production, maintenance, sécurité des personnes, sureté des matériels, gestion des ressources humaines, matières premières, énergétiques  et financières

Toutes au service de la réalisation de la mission générale,

elles utilisent des méthodes et des moyens spécifiques

adaptés à leurs activités ;

elles respectent les normes déterminées par les contraintes de la réalité à transformer.

Les fonctions d’exécution impliquent des compétences permettant de maîtriser les techniques et les règles de l’art afin de fabriquer l’œuvre attendue.

De même la fonction qui assure l’autorité attribuée au service de la coordination des activités et des personnes implique une maitrise de méthodes adaptées à ses trois principales missions de service

1. le service de la réalité à transformer

2. le service de l’organisation

3. le service de la compétence des collaborateurs.

Tout organisation quelle qu’en soit sa forme

sera efficace et efficiente

et ses membres professionnels ou citoyens

seront pleinement heureux dans leur travail

si les managers

maitrisent et utilisent les méthodes

respectant les lois[1]

de l’animation et de la direction des groupes

Les méthodes propres à la fonction

qui assure l’autorité du service de la coordination

En tout premier lieu

le porteur de l’autorité du service d’organisation

est

au service de la situation.

Son but est

d’en découvrir sa loi

indépendamment de sa propre subjectivité.

En effet, c’est la loi de la situation qui possède l’autorité de contraindre.

C’est elle qui impose les contraintes et les moyens à utiliser.

En conséquence,

celui qui doit la découvrir ne doit pas la calquer à ses propres représentations

sinon il endosse son autorité de contrainte

et il perd du coup

l’autorité de service !!!

Pour se libérer des effets préjudiciables de toutes les représentations subjectives[2],

l’acteur serviteur devra maitriser les techniques et méthodes

permettant de mettre à jour la loi d’une situation,

Ces méthodes sont celles des démarches qui cherchent à faire vérité :

La méthode expérimentale pour la connaissance des objets matériels et des phénomènes de la nature.

La modélisation en triades[3] pour la connaissance des situations psychosociales socioéconomiques.

Cet impératif méthodologique libère le serviteur du risque du muter son autorité de service en pouvoir de domination que lui accorderait un savoir, un savoir-faire et sa position transversale.

En second lieu

le porteur de l’autorité de service

est

au service de la coordination

son but consiste à trouver une organisation de toutes les activités,

de mettre à disposition tous les outils et moyens pour les réaliser dans les conditions optimales,

de produire toutes les procédures encadrant, selon les normes en vigueur, la sécurité de leur exécution,

d’établir un système d’informations susceptibles de rendre compte en temps réel et opportun des informations nécessaires à tous les acteurs pour l’exercice de leur fonction.

En troisième lieu

le porteur de l’autorité de service

est

au service de ses collaborateurs.

Son but est de recruter en fonction de leurs compétences

ensuite de renforcer et développer leurs compétences

enfin  de soutenir ses collaborateurs dans les éprouves lorsqu’ils sont en bute aux résistances que leur opposent les contraintes de la réalisation à élaborer.

Le soutien des collaborateurs s’opère par l’intérêt quotidien de la manière dont ils ont dépassé les obstacles ou les difficultés rencontrés dans leurs activités.

La simple demande de description des évènements et des décisions prises renforce les compétences, la confiance en soi et la fierté.

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[1] Ces lois sont exposées dans Michit R. Comon T. (2014) « Quand l’art de manager devient une science », ed.MC2R, Grenoble. Elles sont résumées dans le texte de la conférence « les lois du management » : loi de communication spontanée et productive, loi des univers de relation, loi des autorités, loi d’action, loi de situation, loi d’identité psychosociale, loi du micro processus décisionnel.

[2] Les représentations subjectives sont à la fois les siennes  comme celles de ses collaborateurs qu’il doit associer à la découverte de la loi de la situation grâce à leur expertise de terrain.

[3] Cette méthode est exposé dans Michit R. Comon T. (2014) « Quand l’art de manager devient une science », ed.MC2R, Grenoble.

créer l’en-vie

Comment créer l’envie

chez des personnes qui n’arrivent plus à donner de sens

 ni à leur vie ni à leur travail ni à leur relation

A 15 ans il ne se lève plus pour aller à l’école ; apprendre n’a pas de sens. Il reste chez lui et ne veut plus aller vivre les mêmes journées qui se déroulent toujours de la même façon. La fadeur de sa vie le clou à son lit…

a 25 ans elle ne veut plus travailler, ne veut plus sortir, ne veut plus rencontrer personne. Enfermée dans son appartement, elle s’abrutit de télévision, sans goût, ni envie de vivre…

à 55ans il vient au travail, il fait ce que le service lui demande,  mais sans énergie, sans motivation sans envie, il présente un visage triste ponctué d’un boff à toutes les propositions….

Comment donner de l’envie

à celui qui n’a pas de sens

pas de direction, pas de projet ? Où aller ? vers quoi se diriger ?

Quand il n’y a plus d’envie

il faut aller chercher la personne

 là où elle est  « en vie ».

Or la vie est dans les actions…

il faut donc aller à la quête de toutes les actions qu’elle a faites,

toutes les micro actions qui sont le lit de la vie :

se lever, s’habiller, grignoter, regarder la télévision, rester au lit etc.

Il s’agit d’aller surprendre

 la personne en train de vivre,

de décider le moindre signe de vie

que révèle toute micro action

lieu de la vie qui malgré elle est plus forte

que la perte de toute envie.

POUR Une communication sans conflit

POUR

Une communication sans conflit

il convient d’objectiver

la représentation des situations

Ceux qui résistent à accepter

que les contraintes

se trouvent dans la situation à analyser

attribuent une intention

d’exercer un pouvoir  de domination

à ceux qui cherchent à faire vérité

autrement dit

à ceux qui sont en quête de lever le voile

masquant la structure d’une situation

Pour lutter

contre cette attribution d’intension

Ou

contre la faculté d’utiliser le pouvoir d’action pour contraindre

Il faut combiner plusieurs méthodes

1.  L’objectivation de la situation

l’objectivation consiste à construire des schémas en triades

pour réaliser de tels schéma il faut

a .  identifier les éléments simples composant la situation

ces éléments sont les acteurs, les outils, les moyens, les normes qui encadrent toute activité

b. représenter et caractériser toutes leurs interactions

Chaque interaction est une relation double : elle associe un objectif à un moyen.

c.  découvrir les lieux de problèmes

les lieux de problème se trouvent là où :

·         un élément simple ou une relation est absent

* dans la représentation de la situation

* ou dans la situation réelle,  

·         un écart entre les relations structurelles

§   celles qui devraient être

·         et les relations réelles    

§  celles qui sont activées dans la réalité

d. rechercher les causes d’un dysfonctionnement

La cause de tout dysfonctionnement se trouve dans une carence des éléments simples

une organisation impropre et une communication défectueuse sont l’œuvre d’acteurs

les acteurs en carence de compétence professionnelle

présentent toujours

une incohérence des facteurs de leur identité psychosociale

§  facteurs de position sociale (statuts, rôles, groupe d’appartenances, Univers de relation, espace)

§  facteurs de leur système de valeurs

§  facteurs de leurs connaissances et raisonnement

§  facteurs de leur potentiel d’action ( compétences à se donner de l’énergie, à être coopérant productif, à s’adapter à la situation, à vivre avec  la différence des autres.

les outils et moyens présentent une défectuosité technique ou une inadaptation à la réalisation des activités

les normes ne sont pas ajustées aux contraintes de la situation

2.  L’explicitation des représentations spontanées

par l’objectivation des récits

l’explicitation des récits représentant une situation

consiste à conduire plusieurs récits successifs

pour réaliser de tels récits il faut

a.       faire évoquer  un fait concret

ce fait est une exemple   

d’une difficulté ou d’une séquence d’actions

on obtient un premier récit

b.      faire décrire avec grande précision

 les événements survenus lors de la séquence d’actions rappelée

on obtient un deuxième récit

c.       faire expliciter les actions réalisées par les acteurs

chaque verbe d’action du récit est une décision à caractériser et à travailler dans ses conséquences

on obtient une suite logique des actions et de leurs effets

d.      découvrir le micro processus décisionnel

prendre une décision parmi celles récupérées

demander les éléments pris en compte pour la prendre

on obtient la structure de tous les micro-processus décisionnels

organisant

les perceptions prises en compte (4), les enjeux discernés (3) et hiérarchisés (1)

3.  L’interrogation de l’action

elle très puissante pour faire découvrir les attributions d’intention

elle consiste à demander à un acteur

ce qu’il est en train de faire dans l’action

puis il s’agit de l’aider à caractériser le type de ces actions en fonction de catégories très courantes

telles que

 recevoir une information, prendre en compte des informations sélectionnées, faire référence à une expérience passée, comparer à une norme, évaluer, faire une hypothèse de cause, expliquer, conseiller, justifier …..

le résultat est une prise de conscience d’actions implicites et une  compréhension fine des effets

les échanges d'opinions sont trop couteux

Les échanges d’opinions
sont trop coûteux
en énergie communicationnelle
au regard de leur efficacité limitée
Coach Robert Michit 

La multitude des échanges des points de vue n’est pas une pratique efficace

Car cette pratique oblige les participants à faire de très gros efforts d’adaptabilité.

Elle impose en conséquence de s’accorder, avant tout échange, sur une éthique de la communication ( Habermas) afin de garder paisibles les relations sociales.

1. La conservation d’un climat social serein nécessite des efforts d’adaptabilité

En effet

la construction d’une opinions se fait toujours en référence à un système de valeurs  

et donc

les échanges d’opinions sont des échanges masqués de références normatives

Ces normes

définissent la polarisation sur un enjeu prioritaires chez chaque participant

en lien

d’une part avec leur statut et leurs obligations déontologiques,

d’autre part avec leur système de valeurs personnel et identificateur.

En conséquence

tout échange d’opinions est la mise en scène

 des interactions  entre les différentes hiérarchies de valeurs des interlocuteurs.

Ces interactions stimulent l’évaluation immédiate de toutes les opinons.

Elles produisent nécessairement des réactivités spontanées

qui engendrent des justifications.

Pour que le climat social reste serein

ses inter-réactions obligent au contrôle de soi afin de ne pas exprimer sans modération

son opinion-certitude.

Il s’en suit

 que les règles d’une éthique communicationnelle s’imposent.

CEPENDANT

Le respect de ses règles

exige des efforts

L’attention pour retenir ses expressions réactives pour tenter d’entrer dans la logique de la hiérarchisation différente de son interlocuteur

exige des renoncements identitaires

Ces deux formes de tensions

concentrent l’attention sur

le climat des relations

au lieu de

 se porter sur l’analyse du problème 

Ils diminuent la puissance de résolution

Une réunion de synthèse doit prendre une décision concernant l’arrêt d’une assistance  thérapeutique d’un patient qui n’a plus de relation avec l’environnement.

La femme du patient  propose d’arrêter l’assistance

d’une part car elle n’a plus de relation avec ce qui fut son mari ,

d’autre part pour respecter ses volontés quand il était conscient et capable de décider de sa vie.

La mère du patient en protection de son fils refuse que l’assistance s’arrête

Le corps médical pris entre les deux logiques n’a pas de point de repère pour prendre une décision sinon celle de se protéger d’une justice qui pourrait le condamner plus que l’autre.

Pris dans la logique des points de vue, des valeurs, la décision n’est que protection d’une sanction de justice possible sans travailler ni la souffrance ni l’ajustement des valeurs à la réalité du patient.

Les échanges d’opinion

pour atteindre un consensus

apparaisant souvent comme une compromission.

imposent des efforts très couteux

surtout quand la hiérarchie des valeurs est différente.

Ces efforts pourraient être totalement évités

par une communication sans antinomie. 

L’échange des opinons : Ses conséquences néfastes sur la gestion d’un groupe

L’échange des opinons :
Ses conséquences néfastes
sur la gestion d’un groupe

Coach Robert Michit

Pour choisir

une solution devant résoudre un problème,

partager

les différents avis

puis

travailler à l’obtention d’un consensus

assure une efficacité plus que restreinte.

Laisser une décision à l’échange des opinions

relève d’une incohérence logique

Laisser une décision à l’échange des opinions

cherche à satisfaire l’expression des différents points de vue

puisque chacun perçoit toute situation en fonction de ses perspectives.

Cette méthode relève d’une erreur de logique.

En effet

La prise de décision

nécessite d’analyser objectivement les composantes d’une situation

afin de discerner la pertinence d’une solution.

Or

 « l’assemblage, la mise en commun de points de vue subjectifs

ne peut pas produire une analyse objective » 

Si bien que le partage des points de vue est structurellement très peu efficace

voire contre  productive