créer l’en-vie

Comment créer l’envie

chez des personnes qui n’arrivent plus à donner de sens

 ni à leur vie ni à leur travail ni à leur relation

A 15 ans il ne se lève plus pour aller à l’école ; apprendre n’a pas de sens. Il reste chez lui et ne veut plus aller vivre les mêmes journées qui se déroulent toujours de la même façon. La fadeur de sa vie le clou à son lit…

a 25 ans elle ne veut plus travailler, ne veut plus sortir, ne veut plus rencontrer personne. Enfermée dans son appartement, elle s’abrutit de télévision, sans goût, ni envie de vivre…

à 55ans il vient au travail, il fait ce que le service lui demande,  mais sans énergie, sans motivation sans envie, il présente un visage triste ponctué d’un boff à toutes les propositions….

Comment donner de l’envie

à celui qui n’a pas de sens

pas de direction, pas de projet ? Où aller ? vers quoi se diriger ?

Quand il n’y a plus d’envie

il faut aller chercher la personne

 là où elle est  « en vie ».

Or la vie est dans les actions…

il faut donc aller à la quête de toutes les actions qu’elle a faites,

toutes les micro actions qui sont le lit de la vie :

se lever, s’habiller, grignoter, regarder la télévision, rester au lit etc.

Il s’agit d’aller surprendre

 la personne en train de vivre,

de décider le moindre signe de vie

que révèle toute micro action

lieu de la vie qui malgré elle est plus forte

que la perte de toute envie.

POUR Une communication sans conflit

POUR

Une communication sans conflit

il convient d’objectiver

la représentation des situations

Ceux qui résistent à accepter

que les contraintes

se trouvent dans la situation à analyser

attribuent une intention

d’exercer un pouvoir  de domination

à ceux qui cherchent à faire vérité

autrement dit

à ceux qui sont en quête de lever le voile

masquant la structure d’une situation

Pour lutter

contre cette attribution d’intension

Ou

contre la faculté d’utiliser le pouvoir d’action pour contraindre

Il faut combiner plusieurs méthodes

1.  L’objectivation de la situation

l’objectivation consiste à construire des schémas en triades

pour réaliser de tels schéma il faut

a .  identifier les éléments simples composant la situation

ces éléments sont les acteurs, les outils, les moyens, les normes qui encadrent toute activité

b. représenter et caractériser toutes leurs interactions

Chaque interaction est une relation double : elle associe un objectif à un moyen.

c.  découvrir les lieux de problèmes

les lieux de problème se trouvent là où :

·         un élément simple ou une relation est absent

* dans la représentation de la situation

* ou dans la situation réelle,  

·         un écart entre les relations structurelles

§   celles qui devraient être

·         et les relations réelles    

§  celles qui sont activées dans la réalité

d. rechercher les causes d’un dysfonctionnement

La cause de tout dysfonctionnement se trouve dans une carence des éléments simples

une organisation impropre et une communication défectueuse sont l’œuvre d’acteurs

les acteurs en carence de compétence professionnelle

présentent toujours

une incohérence des facteurs de leur identité psychosociale

§  facteurs de position sociale (statuts, rôles, groupe d’appartenances, Univers de relation, espace)

§  facteurs de leur système de valeurs

§  facteurs de leurs connaissances et raisonnement

§  facteurs de leur potentiel d’action ( compétences à se donner de l’énergie, à être coopérant productif, à s’adapter à la situation, à vivre avec  la différence des autres.

les outils et moyens présentent une défectuosité technique ou une inadaptation à la réalisation des activités

les normes ne sont pas ajustées aux contraintes de la situation

2.  L’explicitation des représentations spontanées

par l’objectivation des récits

l’explicitation des récits représentant une situation

consiste à conduire plusieurs récits successifs

pour réaliser de tels récits il faut

a.       faire évoquer  un fait concret

ce fait est une exemple   

d’une difficulté ou d’une séquence d’actions

on obtient un premier récit

b.      faire décrire avec grande précision

 les événements survenus lors de la séquence d’actions rappelée

on obtient un deuxième récit

c.       faire expliciter les actions réalisées par les acteurs

chaque verbe d’action du récit est une décision à caractériser et à travailler dans ses conséquences

on obtient une suite logique des actions et de leurs effets

d.      découvrir le micro processus décisionnel

prendre une décision parmi celles récupérées

demander les éléments pris en compte pour la prendre

on obtient la structure de tous les micro-processus décisionnels

organisant

les perceptions prises en compte (4), les enjeux discernés (3) et hiérarchisés (1)

3.  L’interrogation de l’action

elle très puissante pour faire découvrir les attributions d’intention

elle consiste à demander à un acteur

ce qu’il est en train de faire dans l’action

puis il s’agit de l’aider à caractériser le type de ces actions en fonction de catégories très courantes

telles que

 recevoir une information, prendre en compte des informations sélectionnées, faire référence à une expérience passée, comparer à une norme, évaluer, faire une hypothèse de cause, expliquer, conseiller, justifier …..

le résultat est une prise de conscience d’actions implicites et une  compréhension fine des effets

les échanges d'opinions sont trop couteux

Les échanges d’opinions
sont trop coûteux
en énergie communicationnelle
au regard de leur efficacité limitée
Coach Robert Michit 

La multitude des échanges des points de vue n’est pas une pratique efficace

Car cette pratique oblige les participants à faire de très gros efforts d’adaptabilité.

Elle impose en conséquence de s’accorder, avant tout échange, sur une éthique de la communication ( Habermas) afin de garder paisibles les relations sociales.

1. La conservation d’un climat social serein nécessite des efforts d’adaptabilité

En effet

la construction d’une opinions se fait toujours en référence à un système de valeurs  

et donc

les échanges d’opinions sont des échanges masqués de références normatives

Ces normes

définissent la polarisation sur un enjeu prioritaires chez chaque participant

en lien

d’une part avec leur statut et leurs obligations déontologiques,

d’autre part avec leur système de valeurs personnel et identificateur.

En conséquence

tout échange d’opinions est la mise en scène

 des interactions  entre les différentes hiérarchies de valeurs des interlocuteurs.

Ces interactions stimulent l’évaluation immédiate de toutes les opinons.

Elles produisent nécessairement des réactivités spontanées

qui engendrent des justifications.

Pour que le climat social reste serein

ses inter-réactions obligent au contrôle de soi afin de ne pas exprimer sans modération

son opinion-certitude.

Il s’en suit

 que les règles d’une éthique communicationnelle s’imposent.

CEPENDANT

Le respect de ses règles

exige des efforts

L’attention pour retenir ses expressions réactives pour tenter d’entrer dans la logique de la hiérarchisation différente de son interlocuteur

exige des renoncements identitaires

Ces deux formes de tensions

concentrent l’attention sur

le climat des relations

au lieu de

 se porter sur l’analyse du problème 

Ils diminuent la puissance de résolution

Une réunion de synthèse doit prendre une décision concernant l’arrêt d’une assistance  thérapeutique d’un patient qui n’a plus de relation avec l’environnement.

La femme du patient  propose d’arrêter l’assistance

d’une part car elle n’a plus de relation avec ce qui fut son mari ,

d’autre part pour respecter ses volontés quand il était conscient et capable de décider de sa vie.

La mère du patient en protection de son fils refuse que l’assistance s’arrête

Le corps médical pris entre les deux logiques n’a pas de point de repère pour prendre une décision sinon celle de se protéger d’une justice qui pourrait le condamner plus que l’autre.

Pris dans la logique des points de vue, des valeurs, la décision n’est que protection d’une sanction de justice possible sans travailler ni la souffrance ni l’ajustement des valeurs à la réalité du patient.

Les échanges d’opinion

pour atteindre un consensus

apparaisant souvent comme une compromission.

imposent des efforts très couteux

surtout quand la hiérarchie des valeurs est différente.

Ces efforts pourraient être totalement évités

par une communication sans antinomie. 

L’échange des opinons : Ses conséquences néfastes sur la gestion d’un groupe

L’échange des opinons :
Ses conséquences néfastes
sur la gestion d’un groupe

Coach Robert Michit

Pour choisir

une solution devant résoudre un problème,

partager

les différents avis

puis

travailler à l’obtention d’un consensus

assure une efficacité plus que restreinte.

Laisser une décision à l’échange des opinions

relève d’une incohérence logique

Laisser une décision à l’échange des opinions

cherche à satisfaire l’expression des différents points de vue

puisque chacun perçoit toute situation en fonction de ses perspectives.

Cette méthode relève d’une erreur de logique.

En effet

La prise de décision

nécessite d’analyser objectivement les composantes d’une situation

afin de discerner la pertinence d’une solution.

Or

 « l’assemblage, la mise en commun de points de vue subjectifs

ne peut pas produire une analyse objective » 

Si bien que le partage des points de vue est structurellement très peu efficace

voire contre  productive

Le management des personnes installées dans la quête d’un seul intérêt : le leur

Coach Robert Michit

L’enseignement des échecs en management

Un échec de management peut se définir comme la difficulté pour un responsable d’équipe ou d’établissement de mettre en coopération un groupe de professionnels devenus ou étant récalcitrant à l’acceptation de la réalité socio-économique.

L’analyse des différents échecs de management met en évidence qu’un tel échec se rencontre toujours lorsque des professionnels fonctionnent uniquement sur  la recherche de leur seul intérêt ou qui restent fixés sur leur seule manière de se représenter la situation professionnelle.

Dans ces conditions, les compétences du manager  doivent être particulièrement affinées  et innovantes pour sortir d’une communication sclérosée.  En effet, dans le cas où les professionnels sont dans cette seule quête tout en invoquant leur volonté de bien faire leur travail, toutes les démarches participatives, tous les appels à la de raison, toutes les explications  dans un esprit de pédagogie, tous les rappels à la règle, toutes les confrontations avec la réalité comme toutes les reprises des manquements au règlement ou à la déontologie du travail et au contrat de travail, conduisent le groupe des salariés à inverser la réalité et à attribuer au manager une intention de maltraitance, de non reconnaissance et de harcèlement. Ils recherchent et trouvent très souvent un appui auprès de la médecine et de l’inspection du travail en faisant référence à la représentation communément partagée que toute hiérarchie est nécessairement dirigée par la volonté de domination et de spoliation des employés[1].

Les compétences managériales pour travailler avec les personnes dirigées par la satisfaction de leur maximum d’intérêt.

Il s’agit pour le responsable d’équipe ou d’un groupe de professionnels de mettre en œuvre les compétences de dépassement des obstacles ; en effet  ces humains qui devraient être en coopération et qui, de fait, entrent en relation avec un objectif tout autre que celui de la participation active au projet de l’entreprise sont les seuls vrais obstacles au management. D’autant plus qu’ils sont, eux, persuadés d’œuvrer justement pour ce projet.

Il faut donc que le manager parte de cette déclaration d’intention même si elle est fausse.

L’objectif est alors de faire découvrir  aux interlocuteurs leurs propres incohérences sans jamais le leur dire.  

Comment atteindre cet objectif ?

Il s’agit d’exercer auprès d’eux une bienveillance accueillant toutes leurs propositions ou analyses comme justes,  en leur exprimant clairement sans ironie qu’ils ont nécessairement raison dans ce qu’ils disent ²de leur point de vue².

Cette attitude d’accueil réel  sans feinte, met en confiance les interlocuteurs dans le but de les amener vers une analyse des conséquences de leur propos.  Pour cela il faut quitter les modes de communication d’échanges de paroles et d’arguments pour mettre en œuvre une autre forme de communication. Cette communication va utiliser la représentation ²matérielle² des propos.

Par exemple,  le responsable énonce : faisons l’hypothèse que vous ayez raison,  et donc est-ce que vous êtes d’accord pour développer ce que vous énoncez ?

C’est là que l’animateur de la rencontre doit impérativement écrire ou représenter avec un schéma,  sur un tableau ou une feuille de papier, les éléments présentés par ses interlocuteurs. Sans ce travail d’exposé des éléments de la situation racontée, il n’y aura aucune possibilité de sortir des échanges d’opinions et de rigidification des points de vue.

Dans cette représentation bienveillante, il faut poser sur le papier les éléments pris en compte dans l’argumentation de l’interlocuteur.  Cette représentation impose de distinguer et mettre en relation les acteurs, les activités présentées, les moyens mis en œuvre et les règles ou exigences qui norment les situations exposées.

Au travers de la représentation, les interlocuteurs sont nécessairement mis en face des limites de leur prise en compte des éléments de la situation. Ainsi sans le leur dire et sans dire les éléments oubliés, l’animateur de la quête de la réalité va simplement demander : «  dans la situation que vous exposez quelles sont les contraintes que tous nous devons respecter ». Le travail sur les contraintes qui obligent tous et chacun, vient inévitablement mettre  à la surface tout ce qui n’a pas été pris en compte.

Alors, il reste au responsable animateur de la rencontre de demander : « comment fait-on pour prendre en compte et respecter les contraintes de la situation.

Il demande à chacun de se positionner par rapport à toutes les contraintes exposées.   

S’il n’obtient pas de réponse, il accepte le silence et termine la rencontre sur ce silence.

La vertu du silence :

·         le silence permet d’arrêter la réunion donc gain de temps

·         le silence interrogé à l’aide de la quête de l’objectif de relation permet au manager de repositionner chacun face au devoir de coopération de son statut d’employé.

Résistance

Ce travail rencontre souvent une grande résistance chez ceux qui ne font pas ou plus confiance au responsable. Si bien que ce travail demande au manager une habileté imposant de renoncer à exposer toutes les erreurs, tous les oublis qu’il perçoit dans la représentation de la réalité exposée. Il faut que le manager face totalement confiance au schéma qui représente la situation car c’est du schéma que sortira tout ce qu’il a vu et qu’il voudrait dire.

Le manager doit se mettre au service du schéma et de la pensée de ses interlocuteurs pour que ce soit eux qui découvrent les éléments de la situation qui manquent et non le responsable qui leur donne ses billes.

Parfois, il arrive même avec toutes ces compétences et cette humilité que des personnes qui devraient être des collaborateurs se mettent malgré ce travail en défense de leur incompétence.

Il est alors nécessaire que le chef sache décider de quitter le navire afin de laisser les professionnels, enkystés dans l’imposition de leurs certitudes erronées, se confronter à leur précarité afin de les  soumette aux conditions de leur vie. Ce manager ira retrouver une équipe qui aura la force de se confronter à la quête de la vérité des contraintes et qui sera libérée de la certitude de leur opinion sur les intentions des managers.

Préalable

Il est préférable pour entamer une telle démarche que dès les premières rencontres avec une nouvelle équipe, la démarche d’accueil des paroles de tout interlocuteur soit faite avec l(‘intention bien réelle de mettre en évidence que leur pensée est nécessairement juste de leur point de vue  et immédiatement après cet accueil bien veillant de la parole, traiter ces parole avec la fermeté de la représentation du schéma qui ne supporte aucune imprécision.

Le pouvoir de contrainte résidant toujours dans le schéma des situations, le manager sera toujours perçu comme le serviteur qui essaie de trouver des solutions à ce qui contraint tous les participants de l’entreprise.

Quand ce préalable n’a pas été réalisé à temps, la récupération de la confiance est beaucoup plus difficile. Cependant cela ne signifie pas que la direction d’un établissement n’est pas possible mais elle sera beaucoup plus difficile pendant plusieurs années et il faudra instaurer et soutenir un management intermédiaire de qualité.

La compétence managériale est d’abord la bienveillance et ensuite la soumission à la fermeté du schéma et donc de la réalité.

MC2R Robert Michit

Institut supérieur de management 7, Place André Malraux 38000 Grenoble Tel 0770922401  E.mail labo-decision@9business.fr n°82380327438  Siret 411 099518 000 28  Code APE 714Gtva intercommunautaire FR 2041109951800028

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[1] Ce mode de représentation est propre à la logique des syndicats ayant adopté les références a priori de la socio-économie développée par Marx. Ce mode de préjugés, il est défendu aussi par la psychodynamique de travail exposée par Dejours,C. (1998 Souffrance en France, Paris Seuil) relayé par un grand nombre de médecins du travail et d’inspecteurs qui représentent les espaces de travail comme des lieux de domination et d’oppression. Ce modèle de relation au travail est obsolète et conduit à une perte de productivité important avec la recherche d’avantages sociaux inconsidérés. Le modèle a montré son inefficacité. Ce modèle étant absurde, il faut s’en dégager. De fait la plus part des TPE et PME qui ne sont pas submergés par la pensée syndicale, ne vivent pas de tels rapports sauf à se laisser prendre par les représentations ambiantes. On peut remarquer que la puissance des Start up se trouve dans la réalisation de relation professionnelle dégagée de ces représentations sociales et de cette idéologie.

comment travailler 16h par jour sans risque psychosocial et sans fatigue

Coach Robert Michit
Le premier principe pour un travail intense non épuisant est de concevoir le travail comme un service qui procure du bien être à des personnes

·         quand je désire donner du bien-être je peux déplacer des montagnes  et cela quel que soit le travail. C’est dans les temps de travail manuel que je découvre le plus d’utilité et de participation aux grands équilibres de la planète.

Le deuxième principe pour un travail intense non épuisant est de se donner un objectif clairement défini dans le temps et dans sa cible.

·         quand je suis déterminé par un objectif que je me suis donné et que j’ai clairement disposé dans un temps sanctuarisé, avec la volonté de ne pas être dérangé,  la force de travail est décuplée.

·         Le temps de disponibilité aux autres est aussi un temps avec un objectif précis et tout à la fois sanctuarisé.

Le troisième principe pour un travail intense non épuisant est de connaître son rythme biologique et de dormir très souvent dès que le corps le fait sentir.

·         en dormant souvent quelques minutes je diminue le temps de sommeil de nuit et je suis totalement disponible tout au long de la journée. Il n’y a plus de temps de somnolence. Ce travail sur son sommeil demande de l’exercice méticuleux.

Le quatrième principe pour un travail intense non épuisant est de transformer toutes les adversités - qui peuvent être objectivement anormales - en contraintes normales à dépasser comme des obstacles. Ainsi se renforce la fierté de dépassement d’obstacle.

·         Au lieu de trouver injuste un comportement aberrent ou de ressentir une colère relativement à une situation qui ne se déroule pas comme prévue ou selon les règles établies, je transforme le jugement d’anormalité, la perception d’injustice en acceptation de contraintes inévitables.

·         Tous les ressentiments disparaissent, toute l’énergie de la colère se décuple en force pour dépasser les obstacles. En éliminant toutes les émotions négatives, leur énergie épuisante est transformée en vitalité.

Le cinquième principe pour un travail intense non épuisant consiste à découvrir chaque soir au moins une perle qui donne sens à tous les moments de la journée.

·         J’écris tous les soirs une ou plusieurs perles que j’ai recherchées, cachées ou perdues à cause de la frénésie du déroulé du jour.

la prise de décision

La prise de décision                                 Coach Robert Michit

Il y a des décisions d’évidence qui coulent de source.

ces décisions s’imposent

elles ne supportent aucune discussion

elles ne sont sujettes à aucun remord et regret

Il y a des décisions qui surgissent après un temps de délibération,

après moult tergiversations

le décideur ou le groupe s’accorde sur un consensus

 soumis à la logique des influences des jeux de pouvoirs ou jeux d’acteurs

pris dans  la problématique des conflits de devoirs sans réelle détermination et hiérarchisation claire

englué dans les logiques antinomiques des avantages et inconvénients

qui ne sont jamais tout à fait avantages ni tout à fait inconvénients

les avantages des uns sont les inconvénients des autres  

et inversement

ces décisions ne sont jamais satisfaisantes.

La décision d’évidence

surgit de la découverte de la loi de situation

découverte  surgissant comme un éclair d’évidence

ou

se découvrant pas à pas par une étude systématique des éléments constitutifs d’une situation.

loi de situation s’impose  d’elle-même,

elle élimine tous les enjeux de pouvoir et les jeux d’acteurs

la décision provient de la contrainte de la réalité

elle consiste à accepter la loi

et à identifier l’unique possibilité d’action

il faut s’efforcer  à atteindre ce type de décision

autrement dit

il convient nécessairement de  découvrir la loi de situation

Les décisions mitigées sont insatisfaisantes

elles tranchent alors que l’analyse incomplète de la situation interdit de trancher lorsque la loi de situation n’est pas trouvée.

Il arrive que des situations complexes ne permettent pas de mettre en évidence leur loi de structure.

Dans ces conditions, sans loi de situation pas de décision ??

Si une décision est tranchée

la partie qui n’est pas en accord vivra la décision comme un abus de pouvoir

elle la ressentira comme une injustice et développera inévitablement du ressentiment.

alors

seul le pari est acceptable

Le pari a pour objectif de mettre en œuvre des actions

 dans le but de faire apparaître la loi de situation.

Ainsi dans la condition de pari,

 le choix pris, apparait comme une hypothèse à éprouver.

Il en résulte, pour ceux pour lesquels le pari ne correspond pas à leur vision, que leur point de vue n’est pas écarté. Tout sera fait, dans la mise en œuvre,  pour éprouver le pari au regard des éléments qu’ils avaient apportés lors de la tentative échouée de trouver la loi de situation.

En management la « décision pari » est d’une rare efficacité

elle aussi, en situation complexe

 élimine toutes les positions de pouvoir

construit la coopération sans faille