Coach Robert Michit
L’enseignement des échecs en management
Un échec de management peut se définir comme la difficulté pour un responsable d’équipe ou d’établissement de mettre
en coopération un groupe de professionnels devenus ou étant récalcitrant à
l’acceptation de la réalité socio-économique.
L’analyse des différents échecs de management met en évidence qu’un
tel échec se rencontre toujours lorsque des
professionnels fonctionnent uniquement sur la recherche de leur seul intérêt ou qui restent fixés sur leur seule manière de se représenter la situation
professionnelle.
Dans ces conditions, les compétences du manager doivent être particulièrement affinées et innovantes
pour sortir d’une communication sclérosée.
En effet, dans le cas où les professionnels sont dans cette seule quête
tout en invoquant leur volonté de bien faire leur travail, toutes les démarches participatives, tous les appels à la de raison, toutes les explications dans un esprit de pédagogie, tous les rappels
à la règle, toutes les confrontations avec la réalité comme toutes les reprises
des manquements au règlement ou à la déontologie du travail et au contrat de
travail, conduisent le groupe des
salariés à inverser la réalité et à attribuer
au manager une intention de maltraitance,
de non reconnaissance et de harcèlement. Ils recherchent et trouvent très souvent un appui auprès de la médecine et de l’inspection du travail
en faisant référence à la représentation communément partagée que toute hiérarchie est nécessairement
dirigée par la volonté de domination et de spoliation des employés[1].
Les compétences managériales pour travailler avec les personnes dirigées
par la satisfaction de leur maximum d’intérêt.
Il s’agit pour le responsable
d’équipe ou d’un groupe de professionnels de mettre en œuvre les compétences de dépassement des obstacles ;
en effet ces humains qui devraient être en coopération
et qui, de fait, entrent en relation avec un
objectif tout autre que celui de la participation active au projet de
l’entreprise sont les seuls vrais obstacles au management.
D’autant plus qu’ils sont, eux, persuadés
d’œuvrer justement pour ce projet.
Il faut donc que le
manager parte de cette déclaration d’intention même si elle est fausse.
L’objectif est alors de faire
découvrir aux interlocuteurs leurs
propres incohérences sans jamais le leur dire.
Comment atteindre
cet objectif ?
Il s’agit d’exercer auprès d’eux une bienveillance accueillant toutes leurs propositions ou analyses
comme justes, en leur exprimant clairement sans ironie qu’ils ont nécessairement raison dans
ce qu’ils disent ²de leur point de vue².
Cette attitude d’accueil
réel sans feinte, met en confiance les interlocuteurs dans le but de les amener vers une analyse des conséquences de leur propos.
Pour cela il faut quitter les modes de
communication d’échanges de paroles et d’arguments pour mettre en
œuvre une autre forme de communication. Cette communication va utiliser la représentation ²matérielle²
des propos.
Par exemple, le
responsable énonce : faisons
l’hypothèse que vous ayez raison, et
donc est-ce que vous êtes d’accord pour développer ce que vous énoncez ?
C’est là que l’animateur de la
rencontre doit impérativement écrire ou représenter avec un schéma, sur un tableau ou une feuille de papier, les
éléments présentés par ses interlocuteurs. Sans ce travail d’exposé des
éléments de la situation racontée, il n’y aura aucune possibilité de sortir des échanges
d’opinions et de rigidification des points de vue.
Dans cette représentation bienveillante,
il faut poser sur le papier les éléments pris en compte dans l’argumentation de
l’interlocuteur. Cette représentation
impose de distinguer et mettre en
relation les acteurs, les activités présentées, les moyens mis en œuvre et les règles ou exigences qui norment les situations exposées.
Au travers de la représentation,
les interlocuteurs sont nécessairement
mis en face des limites de leur prise en compte des éléments de la
situation. Ainsi sans le leur dire et
sans dire les éléments oubliés, l’animateur de la quête de la réalité va
simplement demander : « dans
la situation que vous exposez quelles sont les contraintes que tous nous devons
respecter ». Le travail sur les contraintes
qui obligent tous et chacun, vient inévitablement mettre à la surface tout ce qui n’a pas été pris en
compte.
Alors, il reste au responsable animateur de la rencontre de demander : « comment fait-on pour
prendre en compte et respecter les contraintes de la situation.
Il demande à chacun de se positionner par rapport à toutes
les contraintes exposées.
S’il n’obtient pas de réponse, il accepte le silence et
termine la rencontre sur ce silence.
La vertu du silence :
·
le silence permet d’arrêter la réunion donc gain
de temps
·
le silence interrogé à l’aide de la quête de l’objectif
de relation permet au manager de repositionner chacun face au devoir de
coopération de son statut d’employé.
Résistance
Ce travail rencontre souvent
une grande résistance chez ceux qui ne font
pas ou plus confiance au responsable. Si bien que ce travail demande au
manager une habileté imposant de renoncer à exposer toutes les erreurs, tous les oublis qu’il
perçoit dans la représentation de la réalité exposée. Il faut que le manager face totalement
confiance au schéma qui représente la situation car c’est du schéma que sortira tout ce qu’il a vu et qu’il voudrait
dire.
Le manager doit se
mettre au service du schéma
et de la pensée de ses interlocuteurs
pour que ce soit eux qui découvrent les éléments
de la situation qui manquent et non le responsable qui leur donne ses
billes.
Parfois, il arrive même avec toutes ces compétences et cette
humilité que des personnes qui devraient être des collaborateurs se mettent malgré ce travail en défense de
leur incompétence.
Il est alors nécessaire que le
chef sache décider de quitter le navire afin de laisser les professionnels,
enkystés dans l’imposition de leurs certitudes erronées, se confronter à leur
précarité afin de les soumette aux
conditions de leur vie. Ce manager ira retrouver une équipe qui aura la force
de se confronter à la quête de la vérité des contraintes et qui sera libérée de
la certitude de leur opinion sur les intentions des managers.
Préalable
Il est préférable pour entamer
une telle démarche que dès les premières
rencontres avec une nouvelle
équipe, la démarche d’accueil des paroles de tout interlocuteur soit faite avec
l(‘intention bien réelle de mettre en évidence que leur pensée est nécessairement juste de leur point de vue et immédiatement
après cet accueil bien veillant de la parole, traiter ces parole avec la fermeté de la représentation du schéma qui
ne supporte aucune imprécision.
Le pouvoir de contrainte résidant toujours dans le schéma des situations,
le manager sera toujours perçu comme le serviteur
qui essaie de trouver des solutions à ce qui contraint tous les participants de
l’entreprise.
Quand ce préalable n’a pas été
réalisé à temps, la récupération de la confiance est beaucoup plus difficile.
Cependant cela ne signifie pas que la direction d’un établissement n’est pas
possible mais elle sera beaucoup plus difficile pendant plusieurs années et il
faudra instaurer et soutenir un management intermédiaire de qualité.
La compétence
managériale est d’abord la bienveillance et ensuite la soumission à la fermeté du
schéma et donc de la réalité.
MC2R Robert
Michit
Institut
supérieur de management 7, Place André Malraux 38000 Grenoble Tel 0770922401 E.mail labo-decision@9business.fr
n°82380327438 Siret 411 099518 000 28 Code APE 714Gtva intercommunautaire FR
2041109951800028
[1]
Ce mode de représentation est propre à la logique
des syndicats ayant adopté les références a priori de la socio-économie
développée par Marx. Ce mode de préjugés, il est défendu aussi par la psychodynamique
de travail exposée par Dejours,C. (1998 Souffrance en France, Paris
Seuil) relayé par un grand nombre de médecins du
travail et d’inspecteurs qui représentent les espaces de travail comme des lieux
de domination et d’oppression. Ce modèle de relation au travail est obsolète et
conduit à une perte de productivité important avec la recherche d’avantages sociaux
inconsidérés. Le modèle a montré son inefficacité. Ce modèle étant absurde, il
faut s’en dégager. De fait la plus part des TPE et PME qui ne sont pas submergés
par la pensée syndicale, ne vivent pas de tels rapports sauf à se laisser prendre
par les représentations ambiantes. On peut remarquer que la puissance des Start
up se trouve dans la réalisation de relation professionnelle dégagée de ces
représentations sociales et de cette idéologie.
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire