comment travailler 16h par jour sans risque psychosocial et sans fatigue

Coach Robert Michit
Le premier principe pour un travail intense non épuisant est de concevoir le travail comme un service qui procure du bien être à des personnes

·         quand je désire donner du bien-être je peux déplacer des montagnes  et cela quel que soit le travail. C’est dans les temps de travail manuel que je découvre le plus d’utilité et de participation aux grands équilibres de la planète.

Le deuxième principe pour un travail intense non épuisant est de se donner un objectif clairement défini dans le temps et dans sa cible.

·         quand je suis déterminé par un objectif que je me suis donné et que j’ai clairement disposé dans un temps sanctuarisé, avec la volonté de ne pas être dérangé,  la force de travail est décuplée.

·         Le temps de disponibilité aux autres est aussi un temps avec un objectif précis et tout à la fois sanctuarisé.

Le troisième principe pour un travail intense non épuisant est de connaître son rythme biologique et de dormir très souvent dès que le corps le fait sentir.

·         en dormant souvent quelques minutes je diminue le temps de sommeil de nuit et je suis totalement disponible tout au long de la journée. Il n’y a plus de temps de somnolence. Ce travail sur son sommeil demande de l’exercice méticuleux.

Le quatrième principe pour un travail intense non épuisant est de transformer toutes les adversités - qui peuvent être objectivement anormales - en contraintes normales à dépasser comme des obstacles. Ainsi se renforce la fierté de dépassement d’obstacle.

·         Au lieu de trouver injuste un comportement aberrent ou de ressentir une colère relativement à une situation qui ne se déroule pas comme prévue ou selon les règles établies, je transforme le jugement d’anormalité, la perception d’injustice en acceptation de contraintes inévitables.

·         Tous les ressentiments disparaissent, toute l’énergie de la colère se décuple en force pour dépasser les obstacles. En éliminant toutes les émotions négatives, leur énergie épuisante est transformée en vitalité.

Le cinquième principe pour un travail intense non épuisant consiste à découvrir chaque soir au moins une perle qui donne sens à tous les moments de la journée.

·         J’écris tous les soirs une ou plusieurs perles que j’ai recherchées, cachées ou perdues à cause de la frénésie du déroulé du jour.

la prise de décision

La prise de décision                                 Coach Robert Michit

Il y a des décisions d’évidence qui coulent de source.

ces décisions s’imposent

elles ne supportent aucune discussion

elles ne sont sujettes à aucun remord et regret

Il y a des décisions qui surgissent après un temps de délibération,

après moult tergiversations

le décideur ou le groupe s’accorde sur un consensus

 soumis à la logique des influences des jeux de pouvoirs ou jeux d’acteurs

pris dans  la problématique des conflits de devoirs sans réelle détermination et hiérarchisation claire

englué dans les logiques antinomiques des avantages et inconvénients

qui ne sont jamais tout à fait avantages ni tout à fait inconvénients

les avantages des uns sont les inconvénients des autres  

et inversement

ces décisions ne sont jamais satisfaisantes.

La décision d’évidence

surgit de la découverte de la loi de situation

découverte  surgissant comme un éclair d’évidence

ou

se découvrant pas à pas par une étude systématique des éléments constitutifs d’une situation.

loi de situation s’impose  d’elle-même,

elle élimine tous les enjeux de pouvoir et les jeux d’acteurs

la décision provient de la contrainte de la réalité

elle consiste à accepter la loi

et à identifier l’unique possibilité d’action

il faut s’efforcer  à atteindre ce type de décision

autrement dit

il convient nécessairement de  découvrir la loi de situation

Les décisions mitigées sont insatisfaisantes

elles tranchent alors que l’analyse incomplète de la situation interdit de trancher lorsque la loi de situation n’est pas trouvée.

Il arrive que des situations complexes ne permettent pas de mettre en évidence leur loi de structure.

Dans ces conditions, sans loi de situation pas de décision ??

Si une décision est tranchée

la partie qui n’est pas en accord vivra la décision comme un abus de pouvoir

elle la ressentira comme une injustice et développera inévitablement du ressentiment.

alors

seul le pari est acceptable

Le pari a pour objectif de mettre en œuvre des actions

 dans le but de faire apparaître la loi de situation.

Ainsi dans la condition de pari,

 le choix pris, apparait comme une hypothèse à éprouver.

Il en résulte, pour ceux pour lesquels le pari ne correspond pas à leur vision, que leur point de vue n’est pas écarté. Tout sera fait, dans la mise en œuvre,  pour éprouver le pari au regard des éléments qu’ils avaient apportés lors de la tentative échouée de trouver la loi de situation.

En management la « décision pari » est d’une rare efficacité

elle aussi, en situation complexe

 élimine toutes les positions de pouvoir

construit la coopération sans faille  

Le coaching : Sportifs haut niveau comment accroître ses compétences sportives Managers comment gagner 50% du temps de management

Coach Robert Michit

On voit dans le monde du sport de haut niveau comme dans le management des entreprises deux formes de coach

Le coach qui met en place des entrainements techniques  permettant d’utiliser avec précision la technique du sport (ou du management) à pratiquer et le coach qui travaille à renforcer le mental.

Les pratiques de coaching pour ces deux typologies sont semblables ;  pour chacune il s’agit :

·         de définir des objectifs ciblés,

·         de donner des conseils dans le but

§  de modifier des défaut de posture (mouvement, attitude corporelle ou managériale)  

§  d’utiliser au mieux  des techniques sportives ou de management

·         de transmettre des renforcements positifs (valoriser les bons gestes et les bonnes pratiques)

o   en espérant ainsi affermir l’image de soi et la confiance en soi qui permettrait le dépassement des obstacles et le maintien de la motivation quelle que soit la situation de victoire comme de défaite ou d’échec momentané.

Construire la force mentale à résister au stress par le renforcement positif et la reconnaissance de soi gagnant et moins atteint par la défaite ou l’échec, par un apport extérieur du coach, présente des effets indésirables importants. Cette pratique lie le joueur ou le manager au regard de son entraineur ou de son coach. Mais surtout, ces apports externes diminuent la capacité de prise de décision dans le temps de l’action. En effet, il ne faut pas oublier que le temps de l’action est une succession de millièmes de seconde. Or c’est dans l’immédiateté de l’action que l’acteur doit traiter le plus d’informations possibles. Or comme le cerveau est limité au traitement de 7 voire 9 informations pour certains, lorsque le coach, par son intervention, indique un objectif, propose des corrections, donne  un conseil ou un renforcement, il envoie des informations qui prennent la place d’au moins une information. Ce faisant, il envahit l’espace de traitement cognitif, et limite ainsi la prise en compte des informations nécessaires à la prise de décision dans le temps réel de l’action.  .

Renforcer la prise de décision par l’analyse des échecs et des réussites s’appuie sur le raisonnement qui permet de comprendre les causes d’un dysfonctionnement que l’analyse soit faite à l’aide d’une l’analyse visuelle de séquences sportives ou de management ou par le rappel de ces séquence par le coach.

Cette technique de coaching se fonde sur une croyance : celle qui suppose que la raison expliquant, le conseil proposant des modes d’action différente, ( lève la tête, repositionne toi, vous voyez là vous étiez mal placer, votre corps donner à voir une forme de domination etc…) la correction corrigeant un défaut,  permettent de prendre des décisions ajustées.

Dans ce coaching et son objectif d’apprentissage la pensée précède l’action et espère construire l’action future.

Pour que ce type de travail puisse se transférer dans la pratique, il faut une pratique de répétition afin que ce qui est compris devienne efficace. La répétition, en effet, construit des automatismes dans le cerveau reptilien. Sauf que ces automatismes ne sont pas modifiables et ne supportent pas des adaptations que les situations dans le temps réel de la compétition ou du management imposent.

La croyance manque d’efficacité car elle présente des effets indésirables qu’il faut tenter de réduire.

Nous proposons de  passer de l’automatisme à la prise de décision-action qui permet d’ajuster sans médiation du cortex  (trop lent au regard de la rapidité de l’action) tous les mouvements et toutes les attitudes.

Pour cela il s’agit de développer la capacité de perception des informations sensorielles et de discernement de la priorité des enjeux pour accéder au niveau de prise de décision-action qui utilise la même rapidité d’exécution que les automatismes et les réflexes, tout en proposant une adaptabilité aux événements.   

L’approche se présente comme une attitude inverse du coaching traditionnel et généralement promu par les écoles de coaching et l’université, nous partons de l’action pour renforcer les capacités d’action et l’explication survint après le questionnement du joueur ou du manager en situation d’échec.

Nous avons observé que plus l’acteur se représente l’action, représentation qu’il a faite à l’intérieur de lui-même sans un apport extérieur, plus il a la capacité à prendre des décisions ajustée  en fonction des circonstances de l’immédiateté de l’action.

Autrement dit plus l’acteur (joueur ou manager) a conscience de ce qu’il a fait et plus il perçoit par lui-même les éléments de la situation qu’il a pris en compte, plus il est en mesure d’en prendre en compte beaucoup plus et plus il est en mesure de construire dans l’immédiateté de l’action plusieurs stratégies d’action qui lui donne la liberté de changer le court du jeu ou le cours d’une relation avec un interlocuteur. Il prend l’ascendant sur les partenaires et ses adversaires car en augmentant sa capacité de prise d’information et de traitement de ces informations en fonction des différents enjeux toujours présents, il peut, en les priorisant, changer le court du jeu ou le poursuivre en fonction de l’évolution de la situation qui fait loi.

La technique d’accroissement des compétences sportives par le renforcement des prises de décision dans le feu de l’action (le millième de seconde) se présente sous quatre étapes[1]

1.       tout d’abord le coaché doit pouvoir faire l’évocation d’une situation d’action. Ce travail développe sa capacité de mémoriser des moments de compétition ou de management. Il sort du soutien d’une vidéo ou des apports du coach qui rappelle une situation. Ces formes de rappels sont extérieurs et ne renforcent pas la capacité de représentation de situation nécessaire pour une appropriation intériorisée et disponible dans l’action.

2.       Ensuite, vient la description précise de la séquence d’actions évoquée. Cette description permet au sportif et au manager,  de se représenter les événements précis qui se sont passés durant cette phase d’action.

a.       Avec cette séquence, l’interviewer va aider à faire découvrir les actions que son interlocuteur a prises dans le feu de l’action.

b.      L’effet conduit l’acteur à retrouver une multiplicité d’événements en forme de comportements instinctifs oubliés et en forme de  décisions d’intension mettant en œuvre des moyens adaptés ou inappropriés dans l’instant.

c.       Ce travail construit chez lui la capacité à transformer les instincts ou comportements réactifs en décision-actions ou en programme de perfectionnement de la maîtrise des techniques appropriées.

3.       Puis, en interrogeant la forme décisionnelle des actions énoncées, l’interviewer fait découvrir la cohérence entre les actions d’intension et les moyens pris. Cette cohérence met en lumière la logique des effets sur l’environnement, les partenaires, les adversaires, les outils utilisés.

a.        Le sportif  comme le manager découvre qu’une action révèle bien des facettes non prises en compte.

b.      Ce travail de représentation sera efficace dans l’immédiateté du temps de l’action future car il permet de se représenter, sans passer par le cortex, toutes les actions réalisées dans l’instant.

c.       En demandant, s’il y avait d’autres possibilités dans l’action pour changer le cours des événements, l’acteur stimulé pour imaginer d’autres possibilités d’action transfèrera lors des phases de jeu ou de situations managériales suivantes ce questionnemetn et sera ainsi disponible à créer ces possibilités.

4.       Enfin il s’agit d’interroger une (voire deux) action significative de la séquence étudiée pour mettre à jour le microprocessus décisionnel. Comme nous l’avons vu les séquences de compétition comme la vie professionnelle sont une succession de microprocessus, tous les millièmes de seconde.

a.       Tout microprocessus pour être totalement approprié et efficace doit nécessairement prendre en compte quatre perceptions spécifiques et les combiner à trois enjeux structurels à la situation afin de prioriser un de ses enjeux définissant l’action à réaliser sans perdre les autres enjeux à prioriser dans le millième de seconde suivant. (toute micro décision convoque la totalité des capacités de traitement des informations par la mémoire de travail du cerveau.

b.      Le travail de représentation renforce sans effort de la raison la capacité d’action sur le champ de l’action. Elle fonctionne comme une télévision intérieure qui donne à voir l’entrain de se faire.

c.       La représentation renforce la capacité à prendre plus d’informations en compte lorsque l’interviewer interroge lors de l’explicitation  s’il y avait d’autres informations à prendre en compte. Sans que celui-ci donne les informations qu’il pensait nécessaire à prendre en compte, l’interviewé reste avec une question sans réponse qui garde le cerveau en activité pour intégrer et percevoir les informations présentes lors des actions futures.

Afin d’aider à la représentation des éléments d’une situation, le récit raconté par l’interviewé peut être schématisé sur un tableau. Cette représentation visuelle fait passer d’une mémoire auditive (le récit) à une mémoire visuelle de la situation. Or cette mémoire visuelle présente un traitement beaucoup plus rapide que l’oralité elle permet donc d’accroitre encore plus la rapidité de la disponibilité des informations identifiées et perçue lors des séances de coaching.

C’est une pratique qui permet aussi de visualisé toutes les lois de situation qu’il convient de comprendre pour ensuite les mettre en œuvre.

Cette démarche n’a besoin du soutien d’aucun conseil sauf lorsque un interviewé ne comprend pas une situation ; alors il convient de stimuler la raison pour permettre une représentation logique d’une situation incompréhensible qui limite la mise en œuvre. L’action précédant la raison ne supprime pas l’importance de celle-ci pour définir des objectifs à mettre en œuvre dans l’action qui sera alors reprise en relecture de façon à renforcer les capacités sportives ou managériales.

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[1] Michit, R. (1998) Une méthode d’explicitation des processus décisionnels des individus et des groupes : l’entretien psycho-cognitif, Communication et organisation, n°14 p.233-253

Michit R. Comon T. ( 2014) Quand l’art de manager devient une science ed. MC2R Grenoble

Le traitement de la non confiance latente le travail des actions présentes dans les petit mots introduisant l’expression des insatisfactions

Le traitement de la non confiance latente
le travail des actions présentes dans les petit mots introduisant l’expression des insatisfactions 

1.       La non confiance latente est une attitude à débusquer rapidement, elle est à l’origine d’un climat social délétère, qui origine le développement des risques psychosociaux.

2.       La non confiance latente relève d’une insatisfaction fondamentale refoulée  révélant un ressentiment surgit d’un sentiment de manque de reconnaissance. Ce ressenti provient de diverses sources. La première source  renvoie à un événement spécifique qui est advenu dans le passé proche voire  lointain. Le vécu de cet événement a laissé un goût amer de perte considération qui concerne une requête importante aux yeux de celui ou celle qui la porte mais qui n’a pas reçu de réponse à la hauteur espérée par celui qui l’a reçue. Ce dernier ne donne pas la même importance à la requête que celui qui la porte. La deuxième relève d’une représentation sociale du groupe d’appartenance qui s’accorde sur un préjugé construit autour d’une manière d’animer et de diriger un groupe de travail ou une institution. Elle est de l’ordre de la rumeur individuelle ou rumeur de complot.  La troisième provient d’un positionnement idéologique très archaïque qui met en exergue que de toute façon toute autorité ne peut pas être en attention avec ses salariés[1].

En fonction des effets de toute non confiance latente et au regard de ces différentes sources, son traitement est impératif pour conserver un groupe de travail dans la coopération et l’autonomie de chacun.

Dans un groupe professionnel, le travail nécessite un accord de confiance sans faille pour entretenir des relations de production efficaces et sereines.

Quand le groupe professionnel n’arbore pas une confiance sans faille, lorsqu’une suspicion est exprimée concernant les intentions de la direction envers les salariés comme toute défiance des salariés envers de la direction, le jeu de la coopération productive est altéré. Le groupe se trouve à mettre en œuvre des stratégies de défense d’intérêt ou de protection de soi. L’autre est perçu comme un agresseur potentiel (un loup diraient Plaute et Hobbes). Ces stratégies de défense dominent et prennent le pas sur les stratégies de coopération : ainsi non seulement la production en est altérée mais aussi la perception des risques psychosociaux se développe et se renforce.

Il faut donc œuvrer à construire des rapports sociaux au travail qui conservent la démarche du contrat de travail original. Ce dernier se construit sur la confiance d’un partage des compétences et d’une offre de travail.

Cet équilibre est fragile si l’on ne fait pas attention à maintenir ce climat de coopération. En effet, il arrive que le court des décisions prises, dans la conduite des événements propres au travail, vienne apporter des insatisfactions concernant les attentes des différents acteurs, chacun étant traversés par des enjeux et des problématiques différentes voire antinomiques (la production, la maintenance, la sécurité, les RH, les finances, les impératifs sociaux et individuels…). Le résultat des confrontations aboutit à des choix impliquant de prioriser nécessairement une dimension en renonçant momentanément à toutes les autres. Ces choix conduisent, sans une action spécifique et ritualisée concernant le renoncement momentané aux priorités individuelles,  à  la formation de perception de manque de considération. Si la priorisation se répète toujours dans le même sens, elle induit un ressenti de malveillance qui peut être réelle.

Comment prévenir la non confiance latente

C’est dans ce quotidien en tension  que commence à s’ébranler la confiance. Il se crée un climat de non confiance latente refoulée, à cause le l’enchainement des événements, dans les relations immédiates. C’est pourquoi,  une démarche de renoncement explicite doit être mise en œuvre lors de toute résolution de problèmes. Sans cela le sentiment d’injustice qui peut apparaitre, se déplace et se transforme en un  ressentiment qui fonde la non confiance.

Comment débusquer rapidement les attitudes de non confiance latente,  à l’origine d’un climat social délétère et au développement des risques psychosociaux.

Tout  ressentiment refoulé ou volontairement caché qui travaille un humain se manifeste inévitablement et toujours dans les communications quotidiennes à l’insu de celui qui le porte[2]. La marque d’un petit mal être sous jasent se trouve donc dans ces petits mots qui généralement initie une conversation (oui mais, de toute façon , malgé tout… ) ; ils accompagnent toutes les communications sur le travail comme toutes les réflexions sur les conditions de travail. Ces petits mots sont des évaluations que leur auteur ne s’entend pas dire, c’est en ce sens qu’ils le trahissent. La plus part du temps les interlocuteurs les entendent, y réagissent car ils expriment  des évaluations dans lesquelles eux interlocuteurs sont engagés mais ils ne traitent pas les actions d’évaluation qu’ils révèlent : évaluation de plainte, de désaccord de fond, de remise en cause.

Ils sont là dès le début de l’énoncé de parole, il faut donc les remarquer et les travailler immédiatement en fonction, des conditions de  leur énoncé. Pour les travailler il suffit de les faire remarquer : vous venez de dire « oui, mais » ou vous venez de dire « de toute façon » ou encore « malgré tout », c’est toujours la même chose, « j’ai tout fait » …

Puis de faire découvrir l’action d’évaluation qu’il se trouve en leur sein : pour vous que voulez-vous dire par « oui » (signifiant un accord ) et que vous voulez dire par « mais » (signe d’un désaccord )?

Quand vous dites de toute façon que faites-vous ?  vous ne voyez pas comment sortir de la situation ?

Quand vous dites j’ai tout fait (j’étoufais)  vous évaluez qu’il n’y a plus rien à faire et en disant cela vous faites quoi à touts ceux qui peuvent vous aider à sortir de votre difficulté etc…

Après la prise de conscience que la personne à dit l’un de ces petits mots qui révèle sa plainte et sa non confiance il est important de demander ce qui est à l’origine de ce mal être exprimé, surpris et mis en évidence malgré lui. Généralement voire toujours, le moment est libérateur car il met en évidence le renoncement qui n’a pas pu être fait en temps voulu. Il peut ainsi être repris lors de cet échange. Parfois il met en évidence un mal entendu concernant la nécessité des contraintes de la réalité.

Ce renoncement et cette clarification des contraintes conduisent à retrouver la confiance car ils font passer de la représentation en soumission ou du sentiment d’un pouvoir exercé sans considération vers de la compréhension et de l’acceptation des contraintes de la réalité qui obligent tous les acteurs.

Coach Robert Michit

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[1] Ce mode de représentation est propre à la logique de certains syndicats, il est défendu aussi par la psycho-dynamique de travail exposé par Dejours,C. (1998 Souffrance en France, Paris Seuil) relayé par un grand nombre de médecin du travail et d’inspecteur qui représentent les espace de travail comme des lieux de domination et d’oppression. Ce modèle de relation de travail est obsolète et conduit à une perte de productivité important avec la recherche des avantages sociaux. Le modèle a montré son inefficacité. Ce modèle étant absurde il faut s’en dégager. De fait la plus part des TPE et PME qui ne sont pas submergés par la pensée syndicale, ne vivent pas de tels rapports sauf à se laisser prendre par les représentaiton ambiantes. On peut remarquer que la puissance des Start up se trouve dans la réalisation de relation professionnelle dégagée de ces représentations sociales et de cette idéologie.

[2] Ce ne sont pas des lapsus.

Une équipe en coopération productive permettant à chacun de ses membres d’être autonome

Une équipe en coopération productive permettant à chacun de ses membres d’être autonome :
une utopie ?
non une réalité
mais avec quelles conditions

 Des personnes recherchent  à travailler dans une équipe en coopération très efficace, tout en attendant que chacun de ses membres soit entièrement autonome.

Est-ce une utopie ? Est-ce un projet accessible ?

Si nous pensons que de telles équipes sont possibles, par contre pour réussir une telle entreprise, des conditions sont indispensables.

La première condition consiste à définir les facteurs constitutifs d’une équipe de production en coopération efficace.

L’hypothèse que nous avons expérimentée depuis plusieurs années met en évidence qu’un groupe efficace est un groupe qui connaît et accepte la structure et le fonctionnement de l’objet matériel ou immatériel qu’il doit produire ou qu’il doit utiliser. Il doit donc connaitre et utiliser la loi de structure et la loi de fonctionnement de l’objet, tout comme il doit connaître et utiliser la loi des conditions dans lesquelles il opère en intégrant les contraintes de l’objet et de l’environnement comme servant à la réalisation de son objectif.

Ayant compris et accepté les lois de cet objet, il doit posséder les outils adaptés soit pour le construire soit pour l’utiliser ;  outils permettant de réaliser les activités qui incombent à chacun dans la construction ou l’utilisation de l’objet.

Enfin, chacun selon son rôle - du manager chef de projet aux techniciens de fabrication, de maintenance, de sûreté et de maintien des bonnes conditions de l’environnement matériel et social - doit posséder et utiliser ses propres outils tous différents selon des compétences spécifiques.

Deuxième condition : l’autonomie des membres

Cependant, pour que l’efficacité d’un groupe en production soit optimale,  il n’est pas suffisant que chacun ait les compétences,  que chacun ait ses outils adaptés,  que le groupe connaisse et accepte les lois de l’objet ;  il faut que chacun soit autonome et vive de son côté la réalisation de ses activités sans jamais trahir le groupe. Pour cela, il faut que chacun ait saisi la notion d’autonomie.

Auto-nomie du grec auto-« nomos » =  « loi », pour découvrir la notion d’auto-nomie  se servir de ce qu’est un véhicule auto – mobile peut être aidant. Un tel véhicule automobile  s’entend d’un engin qu’il possède en lui son propre principe de locomotion ou de mobilité. Il s’en suit qu’une personne, un professionnel auto-nome s’entend d’une personne en qui au regard d’une loi, cette loi agit en lui par elle-même. Autrement dit, un professionnel autonome serait un professionnel qui a intégré en lui la loi d’un objet, d’une situation. Cette loi doit vivre à l’intérieur de lui-même par elle-même. Ainsi, c’est la loi de la situation qui le fait agir : celle de l’objet et celle de sa fabrication ou de son utilisation dans un environnement qui fait contrainte ; dans l’autonomie, c’est la loi qui dicte la logique des décisions de chacun des membres du groupe et ce n’est pas un acteur avec ses représentations de l’objet et de l’environnement.

Si tout professionnel a accepté les deux fonctions de toute loi de situation ou d’objet  qui sont tout à la fois contrainte et service, alors il est possible de construire une équipe productive dans laquelle chacun soit autonome agissant seul, puisque chacun a comme seul principe d’action la loi de l’objet et non sa subjectivité avec ses préoccupations.

On retrouve  ce principe d’efficacité avec autonomie de chaque partenaire dans les groupes  en guerre de résistance, dans les guérillas utilisant un réseau de personne déterminées par une seule loi. Pas besoin de recevoir des ordres d’un dirigeant, la loi de situation fera décider en toute autonomie.

Ces groupes se retrouvent aussi dans les entreprises où les professionnels sont uniquement centrés sur la production de l’objectif dans les meilleures conditions de réalisation.

Le problème réside bien dans la faculté à se laisser déterminer par la loi sans se laisser prendre par sa représentation de  la loi. Il faut donc que les partenaires de réseau aient la puissance cognitive  de créativité et de résolution de problème permettant de découvrir la fonctionnement de la loi dans toutes les situations singulières où la loi générale structure la situation en définissant une stratégie mais où son expression opérationnelle dépend de la faculté de l’acteur à intégrer tous les facteurs singuliers qui modifient la structure de la loi stratégique et la transforme en loi opérationnelle.

Mais  la puissance de réflexion ne suffit pas, il faut aussi que tous les participants du groupe aient la force psychique de résister à leur  représentation, à leur passion et à leur émotion.

S’il est possible de créer de telles équipes de production, cependant la démarche demande un travail important pour rendre les acteurs vraiment autonomes.

Toute réflexion critique est attendue avec intérêt….

les petits mots qui découvrent la dynamique d'un professionnel

Des petits mots à entendre et à travailler avec la personne

Dans un récit, nous faisons attentions

1.       à la nomination des évènements, des acteurs, des activités, des  moyens mis en œuvre, des règles à respecter.  Cette première fonction permet de savoir de quoi il est question.

2.       le deuxième ensemble de mots que nous entendons et traitons sont les verbes d’action qui nous donnent l’histoire et son déroulé avec les interactions actives entre les éléments nommés.

3.       enfin nous entendons et analysons la cohérence du discourt et des événements en opérant une analyse de la rationalité du raisonnement ou de la logique d’actions.

Ces trois fonction nous permettent de comprendre ce qui s’est passé. Mais il ne nous disent que très peu de chose de la personne et de son traitement intime des événements. Sa manière d’évaluer ce qui se passe pour elle et pour les autres dans l’interaction de personnes.

Tout ce qui concerne la manière dont la personne vit se trouve dans les petits mots qui manifeste les évaluations qu’elle réalise dans son for intérieur.

Ces petits mots sont les

oui mais

Ces deux petits mots initient une attitude d’accord « oui » qui est suivie d’un désaccord « mais ».

Comme  la plus part des petits mots, ils expriment une évaluation et donc Ils sont nécessairement à reprendre explicitement car d’une part celui qui les énonce ne s’en aperçoit pas, d’autre part comme toute évaluation ils mettent en évidence le cœur de la pensée de leur auteur. En conséquence,  il s’agit de les travailler en demandant à leur émetteur avec quoi il est d’accord et avec quoi il est en désaccord.

malgré tout , pourtant   marque un désaccord et un refus de changer comme les oui mais ils sont à travailler en tant que action dont il est important de faire découvrir ce qui en accord et ce qui est en désaccord.

Quand même

Cette interlocution se trouve après une affirmation concluant son apparence incontournable quand même !! Elle signifie le caractère très important et indispensable de la proposition, de l’action ou de la pensée à laquelle elle fait référence. Ainsi elle met en opposition et en exergue une pensée au regard d’une autre tout en énonçant une évidence.

De la même manière que l’interjection précédente, l’auteur de ce « quand même » ne se rend pas compte qu’il vient de l’exprimer, il s’ensuit qu’il faut lui montrer qu’il vient de dire « quand même » en reprenant la locution et ensuite on travaille ce que signifie ce « quand même ». On découvre alors les fondements de la pensée et de l’action principalement valorisées par l’interlocuteur.

La reprise de cette parole peut se faire par écrit… attention… très puissant !

Malgré tout comme De toutes façons

Sont des évaluations qui montre malgré tout ce qui a été fait ou sera fait, il est impossible de changer la situation. En reprenant ce que signifie chacune de décision ou acte qui sont à l’origine de ces expression, on amène la personne à voir qu’elle justifie son action par le malgré tout, et qu’elle interdit tout changement et tous les efforts de changements puisque de toutes les façons quoiqu’on fasse rien ne peut changer, l’interlocuteur est soumis au destin, il s’agit alors d’aider à mettre en exergue toutes les actions microscopiques parfois où il a été acteur. Ce de toute façon, signifie un désespoir de fond.

De même jamais, toujours élimine toute nouveauté présente dans le quotidien.

Tout le monde  qui signifie un accord partagé pour acquérir une adhésion à une opinion personnelle

C’est dommage qui marque un mécontentement général sans en exprimer les causes spécifiques

"Vous pourriez au moins me ramener" cet "au moins"  renvoie à une évaluation de l'action de celui qui résiste à faire ce que son interlocuteur espérait qu'il soit normal de faire... 

C’est juste un détail ou une pacotille… ce n’est pas important

Ces petits mots sont de l’ordre de l’évaluation avec une tentative de diminuer l’importance d’une action, d’un geste, d’une parole… au regard d’une valeur qui imposerait de ne pas faire ou dire cette parole.

En reprenant le mot avec un petit étonnement et une interrogation du sens du « c’est juste … » il est facile de mettre en évidence l’aspect défensif de l’acte en question.

Les adverbes et les adjectifs  sont des évaluations et donc comme toute évaluation elle révèle le cœur de la pensée et du système de valeurs, ils sont donc à reprendre en demandant ce qu’ils veulent dire et ce que fait la personne quand elle les énonce.

Ils sont de l’or en barre pour la découverte de la personne et la hiérarchisation de ses importants dans le moment de ses actions.

Si… alors et les coordinations   révèle le système de raisonnement il est à travailler pour découvrir la manière dont la personne construit son discours, ils révèlent généralement son système de valeurs.

les verbes d’état indiquent une évaluation de la personne.

enfin les formes verbales de négation ou d’accord évaluent une action.

Le développement du principe d’action Accroissement de la professionnalité

Structure du Principe d’action

Le principe d’action se décompose en deux structures ou dimensions qui s’interpénètrent l’une l’autre de façon proactive et rétroactive : il s’agit de la dimension « délibération » et la dimension « potentiel d’action »

La part du Système de délibération dans l’action

L’action découle d’un objectif choisi qui détermine un projet ou une volonté d’agir afin d’obtenir un résultat. Cette dimension consiste à formaliser une décision délibérée.

Ce travail de délibération utilise toutes les connaissances acquises par les études et l’expérience ainsi que les valeurs déterminant les importants de la personne. Ces deux ensembles de connaissances et de valeurs sont mis en lien par la force du raisonnement avec les enjeux de la situation. Ces enjeux  peuvent être en écart avec une partie du système de valeurs. Il s’agit alors de hiérarchiser valeurs et enjeux  en fonction des contraintes définis par la position sociale de l’acteur (son statut son rôle structurel et ses fonctions momentanées) dans l’organisation et la mission à remplir dans le temps réel.

Cependant ce n’est pas parce qu’un acteur (professionnel ou social) sait ce qu’il doit faire, veut le faire et sait le faire qu’il le fait !

Le potentiel d’action

Il est facile de remarquer qu’une autre dimension constitue le principe d’action : cette part de l’action relève de la capacité à prendre des décisions ajustées à la situation dans l’immédiateté du temps de l’action.

Les caractéristiques de ce potentiel  sont de deux ordres : la rapidité de la prise de décision et la structure du processus décisionnel.

·         Le temps de la décision : A la différence de la délibération le temps de la décision action relève du millième de seconde alors que celui de la réflexion relève de la minute voire de plus.

·          La structure du processus : dans l’immédiateté du temps de l’action les capacités de traitement de l’information implique que l’acteur ne puisse prendre en compte que 7 informations. Les analyses des processus décisionnels des experts - quelles que soient les situations professionnelles de leur expertise - permettent de caractériser entre perceptions au nombre de quatre et enjeux ou importants discernés au nombre de trois.

o   Le processus décisionnel consiste à mettre en lien les perceptions identifiées avec les enjeux discernés et de hiérarchiser ces éléments pris en compte. Ce processus conduit à la mise en œuvre de l’action en fonction d’un seul important priorisé. En conséquence pour ne pas perdre la richesse d’une situation l’acteur doit d’une part, pour un temps, renoncer aux deux autres sans les perdre, d’autre part ajuster, sans cesse, les actions en fonction des enjeux de la situation pour un temps mis au second plan, en les réactivant au premier plan de façon périodique en fonction du rythme de l’activité.

La carence du micro processus décisionnel conduit à des erreurs dans l’immédiateté de l’action.

Quatre formes de carence peuvent être identifiées :

1.       Une carence de perception : les acteurs qui distinguent moins de quatre perceptions seront en incapacité de prendre en compte les éléments nécessaires à l’action. Leurs actions seront inadaptées à ce qui convient à la situation. En particulier, ils ne pourront pas effectuer une analyse de risque en temps réel. Seule la prise en compte de la quatrième perception le permet. Les catégories de ces perceptions sont les acteurs, les activités et les moyens.

2.       Une carence dans le discernement : les acteurs qui ne discernent pas au minimum trois importants ne pourront pas s’adapter à la situation. Les catégories des enjeux sont les activités qu’il faut réaliser, les règles de l’art qu’il faut respecter, les interlocuteurs à prendre en compte selon le savoir être et soi même.

3.       Une carence de hiérarchisation des importants : les acteurs qui hiérarchisent de façon sclérosée en fonction d’un seul enjeu ou qui n’arrivent pas à trouver la hiérarchisation juste présenteront des actions stéréotypées.

4.       Une carence de conservation des importants mis au second rang lors d’une action : les acteurs qui n’ont pas la capacité de garder en mémoire tous les enjeux possibles seront surpris par l’arrivée des événements et par l’évolution du déroulement de la situation.

Accroissement du principe d’action

Pour  rendre un acteur plus performant l’accroissement du système de délibération à l’aide de  formations apportant des connaissance nouvelles et la prise en compte de valeurs différentes comme à l’aide de formations permettant un accroissement des capacités de raisonnement ne suffit pas ainsi le montrent les effets plus que minimes des formations professionnelles initiales et en continue.

Il est impératif de développer le potentiel d’action

L’accroissement de l’efficience du potentiel d’action implique de développer

1.       En premier les capacités de l’acteur à se représenter dans l’action

a.       d’une part en décrivant  les événements survenus lors d’une séquence d’actions,

b.      d’autre part en découvrant l’ensemble des actions qu’il met en acte dans l’immédiateté de l’action ; ces actions agissent sur l’activité qu’il réalise, sur les outils qu’il utilise, sur ses interlocuteurs et/ou partenaires de l’action et sur lui-même.

c.       Ces actions sont toujours doubles : une action d’objectif est toujours associée à une action d’utilisation d’un moyen.

2.       La découverte de toutes ses actions dans le temps différé où est reprise la séquence d’actions développe sa capacité de se représenter acteur responsable dans l’immédiateté de l’action

3.       Ensuite et seulement si l’acteur à découvert ses actions réalisées au cours des événements racontés, le développement du principe d’action passe par l’interrogation des éléments que l’acteur a pris en compte lors d’une des actions-décisions identifiées.

a.       Le questionnement sur les éléments pris en compte aide à différencier les perceptions (éléments sensoriels, émotions, mémoire d’évévements etc…) et les enjeux discernés ( ce qui dit être respectés et ce qui doit être atteint). Cette distinction permet à celui qui fait ce travail de découverte d’accroitre sa capacité à en prendre en compte un plus grand nombre d’éléments dans les actions à venir si l’interviewer ne vient pas apporter les éléments que l’acteur aurait dus prendre en compte.

4.       Ce défaut qui vient donner des solutions à une carence observée élimine tout le travail de construction des capacités d’action que le vide  de réponse à une question posée permet. Ce changement de posture qui impose de se centrer sur l’acteur et non sur le raisonneur  avec un accroissement des connaissances pour agir, impose un travail important pour tout manager ou instructeur.

Robert Michit décembre 2015