3 Fondement du management opale des acteurs décideurs responsables

Troisième partie

3° principe

des

Fondements managériaux pour une organisation Opale mettant en exergue les principes de subsidiarité

pour faire coopérer des collaborateurs 

·        faisant autorité

·        à leur niveau délégation

1       Troisième principe

Tout collaborateur qui ne s’engage pas clairement dans le seul objectif de collaborer au projet de l’entreprise est à la source de tensions et de conflits. Ce collaborateur justifie son écart avec la hiérarchie voire sa mise en conflit  par l’importance qu’il donne au respect de son intérêt personnel qui ne peut être subordonné au projet d’entreprise et à ses impératifs et encore moins à la volonté d’un responsable.

1.1.1.1         La signature du contrat de travail devient un moment central là où se définit les règles de la collaboration subordonnée et autonome en fonction de la responsabilité d’acteur que lui confère la délégation reçue.

1.1.2        Le temps de la signature du contrat

Le contrat étant un engagement réciproque entre un manager qui a besoin des compétences de collaborateurs qui les mets à son service pour réaliser un projet d’entreprise, le temps de ce contrat doit être solennel et méticuleusement préparé afin qu’il ne subsiste aucune méprise dans les responsabilité et attentes de chacune des parties.

Il y sera stipulé que le hiérarchique se trouve dans une autorité de service dont le but est de mettre à dispositions l’organisation des activités et les outils et moyens adaptés pour que le collaborateur puisse exécuter son travail selon sa propre autorité d’expert responsable de ses actes et de ses décisions.

Dans ces conditions, le contrat scelle

·         une relation de subordination à la loi des situations et donc au hiérarchique qui la sert

·         et une relation de délégation d’autorité qui confère au collaborateur toute la responsabilité de ses actes.

Le salaire vient normer et codifier selon un principe de justice le prix des services rendus et des responsabilités exercées.  

1.1.3        La signature du contrat de subordination et la discipline

Après un exposé clair et partagé des attentes et des responsabilités de chacun le compromis accepté se conclut par la signature du contrat.

Cette signature habituellement réalisée sur un coin de table dans l’entreprise responsable se réalise en prenant le temps dans un espace au symbole fort pour offrir à ce temps la solennité et les honneurs qu’il mérite.

Ce temps d’engagement fort servira dans le futur au moment où les intérêts de chacun pourraient diverger lorsque pourraient se privilégier ceux qui sont personnels au détriment de ceux de l’entreprise. Il sera alors facile de faire un rappel à cet engagement puisqu’il aura été empreint de digité. Il permettra ainsi  de résoudre les différends avec plus de rationalité et moins de passion.

1.1.4        La délégation de la responsabilité qui attribue une autorité autonome de prise de décision en fonction de la loi de situation qui la libère de toute référence à la hiérarchie.

En attribuant une responsabilité des actes de tous professionnels (dirigeants, cadres, techniciens) au niveau de la délégation donnée, le management développe des relations d’égalité qui demandent à chacun de prendre ses responsabilités et à chacun d’écouter la parole de l’expert d’une activité comme fondatrice des décisions. Cependant cette position  confère à tous les collaborateurs de pouvoir questionner les fondements d’une décision au regard de l’activité qui seule fait autorité. Cela demande à l’expert de ne pas se refermer sur ses compétences et son autorité pour être ouvert aux questionnements de tout autre non experte de son champ d’action.  

1.1.5        L’obligation de comptes rendus circonstanciés des événements qui se sont déroulés durant l’activité avec la description fine des décisions prises.

Afin de ne pas se laisser emporter par les phénomènes d’effet tunnel et pour respecter la fonction de la sub-ordination, il sera demandé à chacun de réaliser des comptes rendus circonstanciés non seulement des résultats réalisés mais aussi des évènements qui se sont produits durant la réalisation. Cette pratique permet de mettre en lumière des risques de dangers ou de problèmes ultérieurs qui, dans l’instant, ont été dépassés par l’expert mais qui pourraient mettre en évidence des défauts dans l’organisation. En accompagnant ce récit par la demande de description très exacte des décisions que l’acteur à prises avec des collaborateurs éventuels, le récepteur du compte rendu peut maitriser tout le processus de production et ses risque potentiels que l’acteur n’aurait pas pu percevoir seul.

Cette pratique de compte rendu ne peut pas être réalisée par un seul écrit de l’acteur vers ses proches. En effet, il est impossible à l’acteur de pouvoir percevoir toutes les actions qu’il a faite ainsi que leurs effets. Il faut donc, que le compte rendu soit interrogé méticuleusement par son récepteur selon le principe de l’explicitation des processus décisonnels.