comment changer la personnalité pour éviter les récidives et les habitudes inappropriées

 

Peut-on changer une personnalité ?

J’ai posé la question à un grand nombre de personnes. La réponse est généralement négative. La raison invoquée met en évidence qu’une personnalité est une construction élaborée au cours de toute une histoire de vie qui a construit les comportements et les attitudes comme des habitudes érigées comme des structures qui permettent d’équilibrer une identité comme une ossature de charpente assure la stabilité d’un édifice. 

Il est à noter, comme il arrive souvent, que les personnes répondent sans avoir pris le temps d’analyser ce qu’est la structure d’une personnalité.

En effet, sans aucun doute, l’identité est le fruit de toute l’histoire d’une personne.

Cette histoire a commencé dès la naissance en accumulant les expériences significatives seconde après seconde. Celles-ci vont s’engrammer lentement par couches successives du fait de la répétition des micro-actions du quotidien qui étonnamment sont toutes semblables. Dans le cas de la superposition par couches successives la personnalité surgit du fait non seulement de la toute première structure identitaire du bébé mais aussi de celle des parents éducateurs, camarades et collègues lors des interactions journalières avec ces acteurs. Ces interactions vont peu à peu orienter les habitudes de l’enfant dans ses « choix » spontanés  vers l’un des quatre des objectifs de relation influençant systématiquement sa réactivité relationnelle en priorisant l’un deux implicitement.

Toutefois il est très important de ne pas oublier que certaines situations peuvent être traumatiques et avoir des effets dans la construction identitaire selon un schéma d’actions masquées pendant des années. Ce schème tirera dans le même sens la priorisation de ces derniers ou établira un conflit intrapsychique entre deux d’entre eux par exemple la défense de ses intérêts pour lutter contre l’injustice vécue s’opposant à la valeur inculquée de respecter les autres plus que soi et cela, en particulier, dans le cas des trauma déniés.

Parfois un voire quelques  événements traumatiques soit restent présents dans la mémoire sans effets masqués (comme ce fut le cas pour le coup de pelle reçu sur la tête lorsque que le petit dernier (6ans ) dans le cadre d’un chantier de maçonnerie passe au travers de ses frères qui ne le voient pas occupés qu’ils sont à charger une benne de sable, reçoit une pelle revenant dans sa position pour ramasser une autre pelletée de sable après avoir effectuée un voyage dans les airs permettant de projeter la précédente dans la benne, soit ils sont oubliés explicitement , comme ce fut le car pour la chute de ski qui fait vivre une expérience de vision de sa propre mort anticipée lors d’une glissage sans possibilité de la freiner vers un amas de rochers sur lequel la tête va se fracasser et ensuite faire perdre conscience, celle -ci sera engrangée dans une mémoire implicite qui produira des effets masqués conditionnant des comportements corporels  incompréhensibles avant l’explicitation précise de ce moment de grande peur,  soit encore déniés  comme ce fut le cas pour des trauma relationnels (attouchements et viols répétés ) que le mécanisme de dénégation va interdire d’encombrer la mémoire et la capacité d’actions pour protéger le construction de la personne, mais qui auront des effets étonnants dans le quotidien de la vie relationnelle de l’adulte.

Prenons un exemple concernant la construction identitaire de deux enfants d’une même fratrie. Si l’on regarde comment la place (premier/second) va les engager dans leurs relations. Si l’un des deux polarise ses interactions dans la défense de son espace et se trouve en rivalité avec le second du fait de sa place, place qu’il n’a pas choisie , et si le second construit sa relation dans cette forme de rivalité subie, il va se construire deux identités qui vont facilement polariser l’objectif de relation de défense de leur maximum d’intérêt et cette polarisation quotidienne va construire une identité de défense qui se manifestera dans toutes leurs relations d’adulte. Si dans la même famille le troisième et le quatrième établissent spontanément des relations de coopération dès la prime enfance, ils élaboreront deux personnalités plutôt  collaboratives.

Cette manière de percevoir les évolutions relationnelles entre les acteurs du quotidien ou avec l’environnement non humain et ainsi de pouvoir caractériser la structure d’une personnalité, est possible grâce à la découverte des seuls quatre objectifs de relation envisageables définissant le principe d’incertitude[1] en science humaines.   

La stimulation de ces quatre objectifs polarisés réalise un dialogue et une alternance tous les millièmes de seconde entre eux et de façon spécifique par chaque enfant. Ce dialogue conduit à une polarisation de l’un d’entre eux de façon plus habituelle (rigidifiant la personnalité ) dès les premier jours de la vie en fonction des relations qui s’établissent avec les parents et la fratrie. A l’aide d’une simple opération mathématique, nous pouvons déduire que des milliards de possibilités de construction identitaires peuvent s’édifier ce que nous observons chaque jour.

En effet, puisque à tous les instants il y a factorielle 4 possibilités (soit 24)[2]. Dans une journée de 24h si on considère que pendant le sommeil les positionnements significatifs se renforcent par l’activité du cerveau durant le sommeil, nous avons 24x 3 600 000 renforcements pendant une année (365j)  cela donne 131 410 000 profils et sur 10 ans par exemple  1 milliard 314100 personnalités !!!!

La personnalité est donc le résultat d’un long processus qui cristallise et organise la structure d’une identité.

Peut-on connaitre la structure de cette identité ?

 

Si nous nous posons la question à quel moment cette personnalité acquise par l’histoire se manifeste-t-elle ? nous constatons facilement qu’elle va s’exprimer dans l’immédiat du temps. Autrement dit, elle se présente dans les attitudes, les comportements et les décisions prises tous les millièmes de seconde[3] lors de l’interaction avec d’autres personnes, tout comme avec l’environnement naturel et social. Dans ce temps, quels sont les éléments de la personnalité qui interviennent ? 

L’identité d’une personne est composée des trois dimensions que sont les facteurs de socialité, les facteurs du système de valeur et les éléments constituant le système de connaissance et de raisonnement (Michit H et R 1998)[4]. Cependant, au regard des études sur la prise de décision concernant la réactivité spontanée des micro décisions, il a pu être mis en évidence que toutes les micro actions-décisions se réalisent en ayant pris en compte deux perceptions sensorielles et mnésiques ainsi qu’une vision globale de la situation présente au moment de la mise en œuvre de la micro décision. Associée à cette prise d’informations, l’acteur identifie les importants de la situation qui lui importent et qu’il hiérarchise. De cette hiérarchisation, il choisit le moyen lui apparaissant comme le plus ajusté en fonction de tous ceux qu’il identifie comme possibles et qui semble ajustés pour agir dans cet immédiateté du temps.

De cette analyse il est facile de conclure que la personnalité se structure autour de ce micro-processus décisionnel agi dans l’immédiateté du temps de l’action et de la pensée. Celui-ci est fortement organisé, architecturé et voire rigidifié par l’histoire des activités relationnelles.

 

De la mise en évidence de la structure d’une personnalité il devient possible d’envisager le changement de cette personnalité.

La démarche généralement assez longue, consiste dans un premier temps de faire découvrir les importants pris en compte lors d’une micro action, dans un deuxième temps, il convient d’aider à mettre en évidence comment la personne les a hiérarchisés. Ainsi, par ce travail de prise de conscience, il est possible de faire modifier d’une part la nature et le nombre des importants pris en compte, ensuite leur hiérarchie en fonction de la loi de situation identifiée par les éléments qui la constituent grâce à la sensorialité réelle et mnésique qui structure les perceptions.

Ce travail très engageant peut l’acteur à modifier ses prises de décision lors des millièmes de seconde ce qui de toute évidence change les comportements et les attitudes et en conséquence la personnalité. C’est ainsi qu’on peut limiter les passages à l’acte des récidives délictueuses.  

 

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[1] Le principe d’incertitude énonce d’une part qu’il est impossible de connaître avec certitude l’objectif de relation d’un interlocuteur lors du premier abord, d’autre part que cet objectif de relation peut changer d’une seconde à l’autre. Michit R. Comon T. 2001 conflit comprendre pour agir ed chronique sociale Lyon. 

[2] Pourquoi 4 ! (factorielle 4) car si par exemple la relation de défense de ses intérêts est priorisée, l’enfant va pouvoir lui associer comme objectif possible proche et stimulable rapidement soit la recherche d’échange d’être ( affection, câlin) soit celle de coopération par le jeu, soit celle de la protection en abandonnant son désir de possession à la volonté de l’autre et en acceptant le caprice de son agresseur en prenant une position de soumission . Cela donne trois formes de comportement qui vont devenir une personnalité. Mais à cette configuration seront possible deux autres configurations soit par exemple Max d’intérêt associé à EE qui peuvent se combiner soit avec coopération en troisième et protection en quatrième ou l’inverse protection et coopération, on obtient 6 profils de comportements et en opérant de la même manière lorsque la première polarisation concerne la coopération, l’EE ou la protection cela fait 24 possibilités de positionnements.

[3] On ne parle pas ici du temps de réaction entre perception et activité motrice qui est de l’ordre de 0,4 seconde, on parle du temps des activités neuronales qui elle sont de l’ordre du 300ième de seconde et nous avons mis en évidence entre deux actions explicites présente dans le cerveau entre par exemple la perception et la réaction affective il y a la place de quatre autres actions ce qui conduit à dire que l’activité du cerveaux qui nous intéresse est de l’ordre du millième de seconde.

[4] Identité psychosociale diagnostic et renforcement Grenoble MC2R dans cet ouvrage il est présenté que toute identité humaine est psycho-sociale. La dimension de socialité se trouve principalement dans  la combinaison des facteurs de la position sociale [statuts, rôles (missions), groupe d’appartenance, ressources ou capital, (financier, social, culturel symbolique), les univers de relation et la position dans l’espace] avec eux de la dimension du système de valeurs qui s’organise autour des représentations sociale, des idéologies et des a priori fondamentaux qui sont des prises de position existentielles relatives aux constantes structurelles de la vie humaine (mortelle, grégaire, libre, en quête de vérité dans la connaissance et vivant dans un environnement et en relation avec des autres tout en état régie par une autorité) associée aux dimensions psychologiques ou individuelles qui se composent de l’acquisition des connaissances avec l’activation des principes de raisonnement combiné au potentiel d’action (la capacité à rendre des décisions ajustées tous les millièmes de seconde).

L’approche narrative et l’explicitation des processus décisionnels

 

Robert Michit

Grenoble 3 mai 2023

 

Trouvant leur fondements dans la même décennie des années soixante, elles sont les deux en quête d’une réponse aux limites des divers accompagnements qui se décalent de la démarche analytique qui ne répond pas à une grand nombre de situations.

L’approche narrative (Michael White1990) s’inspire de la puissance du groupe comme force d’identification contenue dans la narration des histoires de vie qui ont été soit plaquées sur les personnes soit que les personnes se sont construites en réponse aux projets que dictait le groupe d’apparence proche ou même sociétal.

On constate avec bonheur que la découverte et la construction ou reconstruction d’histoires décalées souvent oubliées permet de réidentifier une personne à l’aide de leurs récits réélaborés. Il en est ainsi d’une part parce que la personne se perçoit plus agile dans son histoire qu’elle en avait gardé mémoire ou parce qu’elle peut se projeter dans une autre histoire dans laquelle son problème perçu hors d’elle-même, elle peut évoluer nouvellement en s’en libérant.

La grande limite de la démarche est celle-là même qui fait faire l’expérience à une personne qui s’engage et se projette dans une nouvelle histoire plus ajustée à son désir et se besoin qu’elle reste soumis à une loi qui la contraint et la rend esclave. Cette loi est exposée en 54 de notre ère par Paul de Tarse lorsqu’il reprend dans sa lettre à ses amis de Rome la constations tragique de Médée (Euripide, -431 av JC, Ovide ) qui dit faire ce qu’elle ne veut pas agi qu’elle par une force intérieure qui la contraint.

Ainsi Paul énonçait, en substance, sa loi :

Il existe en moi une loi que je ne comprends pas je fais ce que je ne veux pas je ne fais pas ce que je ,1veux qui me libèrera de ce corps qui me voue à la mort ? Rm7,19

 

Le projet de construire une autre vie en naissant à une autre représentation de l’ancienne n’est donc pas suffisant ;

Nous avons dans nos rencontres professionnelles comme dans nos rencontres de praticien quantité de personnes qui font le constat que malgré tout leur désir de modifier leur vie même après une narration bénéfique, il surgit très souvent un «"C" qui est plus fort que "moi" ». A ce jour, ni Freud avec la psychanalyse qui ne libère pas des lapsus qui surgissent plus forts que la volonté ni les thérapies brèves, ni la thérapie narrative, ont théorisé de façon satisfaisant la puissance de ce « C » et donc ne peuvent résoudre l’oppression de cette loi.

La démarche de l’explicitation des micro processus décisionnels se penche sur ce sujet et en propose une résolution théorique et pratique puissante.

Ses fondements se trouvent dans les travaux de Jeannine Guindon (1976) dans sa thèse relatant « les étapes de la rééducation ». Son objectif était  d’élaborer un « processus » destiné à faire sortir de la récidive des jeunes adolescents et adultes se trouvant pris dans les logiques de la grande délinquance pouvant aller jusqu’au meurtre de leurs parents ;

La démarche sera développée dans la thèse de Robert Michit 1995 explicitant les micro processus décisionnels qui s’agissent tous le 1500^ième de seconde  (EPD et neuroscience  Academia mars 2023).

Dans ces travaux, il est mis en exergue que l’identité d’une personne en effet se construit dans l’histoire personnelle engagée dans un courant de pensée et de représentations sociales d’un groupe d’appartenance. Mais pour la modifier significativement qu’en agissant sur le micro processus décisionnel structurel et propre à chaque personnalité.

La démarche d’explicitation comme l’approche narrative impose le temps de la narration qui se développe au-delà d’un premier récit dans la description précise des événements de vie significatifs. L’accompagnement de ce deuxième récit ne peut se réaliser qu’aidé par un accompagnant ou thérapeute qui se positionne bien évidemment en non sachant et en naïf. Il permet l’explicitation de l’histoire de vie mais aussi et surtout dans l’histoire immédiate de vie qui se déroule dans le présent et qui n’est qu’une copie de l’histoire passée.,

En réalisant, ce récit précis comme dans l’approche narrative il se produit une reconstruction de l’identité qui découvre quantité de facettes d’une histoire qui avaient été oubliées n’ayant retenu que les faits essentiels marquant, positifs comme négatifs et affligeants.

A la suite de ce récit apparait une ouverture vers ou pour une autre histoire.

Cette ouverture est dressée à l’aide du système de valeur et de l’aspiration à un mieux-être spontanément perçu par le sujet comme le disait déjà Aristote.

Cependant, cette aspiration ne peut se réaliser qu’en s’appuyant sur des compétences nouvellement acquises, or cette acquisition n’est pas l’œuvre du récit et de la narration. Cette dernière peut mettre en évidence des compétences en germe mais qui n’ont pas pu s’exprimer totalement. Il faut une autre démarche pour renforcer ces compétences ou forces psychiques ( Erik Erikson 1963)

C’est là que les deux étapes suivantes de l’entretien d’explicitation vont être destinées à cet objectif.

Tout d’abord, il s’agit de faire découvrir les actions réalisées dans une séquence d’actions. Ces actions, signifiées dans le récit par une succession de « je+ verbe d’action », vont être explorées selon deux axes.

L’axe diachronique qui permet de distinguer la chronologie logique des actions et leur conséquence en distinguant les intentions projetées et les objectifs définis avec les moyens mis en œuvre pour les atteindre.

Ce travail met en évidence généralement que les effets projetés ne sont pas ceux qui adviennent car les moyens mis en œuvre ne sont pas ajustés à leur objectif.

L’axe synchronique en faisant découvrir qu’une action réalisée implique que dans le même temps 5 autres actions au minimum sont effectives et souvent de façon implicite.

Ce travail construit l’identité d’acteur dans son histoire et renforce la fierté tout en mettant en évidence que la personne est beaucoup plus actrice qu’il lui paraissait. Un étonnement vivifiant se dévoile : «  j’ai fait tout ça ! »

Toutefois, ce travail n’est encore pas suffisant pour construire une capacité d’action ajustée dans l’immédiateté du temps. Il y faut le renforcement des micros processus décisionnels que chaque situation impose d’activer de façon spécifique.

Ces micro processus décisionnels définissant la personnalité spécifique de chaque personne possèdent une structure universelle. Ils nécessitent pour être ajustés aux multiples situations de la vie que la personne prenne en compte 4 perceptions et qu’elle met en lien à 3 importants propres à la situation et qu’elle opère une hiérarchisation adaptée afin de prendre le moyen permettant d’atteindre l’objectif priorisé.

L’explicitation des éléments pris en compte dans chaque micro décision accroit la force de ce processus ce qui est à la base du changement de personnalité et du renforcement de l’identité en action dans le quotidien.

La méthode est simple en apparence mais elle requiert de l’accompagnateur une vigilance à distinguer la différence entre les perception et les importants à prioriser il ne suffit donc pas seulement de demander quels sont les éléments pris en compte mais à faire distinguer les processus qui conduise à cette prise en compte .

 

Bibliograpphie

Erikson, (E.) (1963), Enfance et société, Neuchatel, Delachaux et Niestlé

Guindon, (J.) ( 1976), Les étapes de la rééducation, Paris, Fleurus.

Michit, R.(1995) Représentations sociales et décisions professionnelles, thèse de doctorat, Montpellier, université Paul Valéry.

Michael White et David Epston 1990, « Narratives Means to Therapeutic Ends » Noton and company new york

Analyse de pratique Et méthode de coaching la parole et les actions des acteurs sont des objets et des objets éthiques

 

 

Toute parole comme toute action sont des actes ; elles possèdent bien une dimension éthique.

On peut donc poser la question suivante

QUAND TU DIS CELA OU QUAND TU FAIS CELA TU FAIS QUOI ?

Nous avons vu que pour chaque acte il y a 6 réponse possibles au moins

 

Si nous nous mettons dans la perspective d’Austin J.L (1962),How to do Things with words, Oxford University Press, trad.( 1970), Quand dire c'est faire, Paris seuil), qui met en lumière que la parole est action, nous pouvons concevoir et  animer les groupes d’analyse de pratique et les accompagnements de coaching  comme l’analyse de la justesse des actions de parole ou des action d’intervention comme des productions de la personne.

Ces productions sont de fait des décisions-actions réalisées dans l’immédiateté de l’action en ayant pris en compte des informations que l’auteur a mises en ordre après avoir hiérarchisé leur importance en fonction d’un système de valeurs ou système d’enjeux et importants identifiés et présents dans les événements dans lesquels il intervient. Cette hiérarchisation relève donc d’un jugement appréciant les éléments de la situation après un discernement de l’ajustement de son action. Ce discernement il le fera en identifiant la loi ou structure de la situation qu’il découvre soit de façon instrumentée lui permettant d’accéder à une forme objectivée de son jugement soit à partir de ses a priori, ses opinions, ses sentiments, ses perceptions limitées qui énonce une évaluation subjectivée car elle ne prend pas en compte l’ensemble des importants de la situation.

La démarche d’analyse d’une pratique alors va s’intéresser à toutes les micro actions de l’acteur conçues comme des décisions-actions. Elle va s’y intéresser de deux façon ;  

·       d’une part avec l’objectif d’identifier les actions selon la catégorie d’action qui lui correspond:

o   chaque action relève d’une forme décisionnelle : par exemple dire à quelqu’un que son action n’est pas ajustée relève de la forme « évaluation » , dire à quelqu’un « tu dois faire telle action » relève de la catégorie de « l’ordre ». la personne qui explique ce qu’elle a fait relève de la forme « justification » ou « explication » selon l’objectif de la relation.

·       d’autre part, en s’appuyant sur la structure des micro processus décisionnels (Michit R., Comon T. quand l’art de manager devient une science 2018 MC2R Grenoble montrent qu’une décision-action pour être ajustée doit prendre en compte 4 perceptions, mises en lien à 3 importants hiérarchisés de façon à en prioriser un sur les trois),

o   il est donc possible d’analyser la pertinence d’une action au regard de l’objectivation de la situation dans laquelle elle a été posée. Le travail d’énonciation des éléments pris en compte (distingués entre perceptions et importants) permet à chaque acteur de découvrir les axes d’amélioration à mettre en œuvre pour être plus ajusté dans son action. L’analyse des enjeux et importants discernés et hiérarchisé dispose spontanément l’analyse dans le champ de l’éthique de façon toute naturelle sans avoir recours à une comité d’éthique.

Exemple d’un processus d’accompagnement

Dans le cadre d’un échange professionnel, une collègue A fait des remarques à sa collègue B au sujet d’une personne que A accompagne dans le cadre de l’insertion professionnelle et B pour l’ajustements de son quotidien aussi bien lors de ses relations peu adaptées avec les autres que lors de la manière dont elle prend soin d’elle-même.

A dit à B «elle vous manipule » , « elle dissimule et vous ne voyez rien », « vous êtes dans le monde des bisous nours »…

B reçoit les affirmations de sa collègue (qui, dans le même temps affirme « moi je m’y connais avec ces personnes , je suis experte de ces situations d’accompagnement »), comme une évaluation de sa pratique et de ses interventions mais aussi comme une évaluation de sa personne.

Lors d’un temps d’analyse des pratiques, B présente la situation dans le but de trouver une manière d’entrer en relation professionnelle avec sa collègue car elle trouve les propos déplacés et blessant lui stimulant une réaction trop affective.

L’animateur prend le récit de B qui confie son mal-être au groupe comme un "objet d’actions" à analyser dans lequel elle énonce d’une part qu’elle reçoit très mal les évaluations de sa collègue, d’autre part qu’elle se trouve démunie concernant ce qu’elle peut bien engager comme relation professionnelle avec A.

Renonçant à se lancer dans une évaluation des actions des deux professionnelles, dans le seul but d’aider B à trouver une réponse adaptée à son mal être et à sa question, il propose à B de découvrir les actions qu’elle fait quand elle témoigne de cette situation dans le groupe ; il lui pose la question suivante :

 « Vous faites quoi à A quand vous nous dites qu’elle vous met en difficulté et que vous ne savez pas comment entrer en relation avec elle. ? »

La question étonne et après un temps de réflexion B peut dire :

« j’évalue que ce qu’elle me dit n’est pas juste »

Puis il propose la question suivante pour faire identifier l’objectif de son action :

«quel est votre but quand vous nous présentez votre évaluation ? ».

« Je cherche une solution pour trouver la manière de communiquer afin de lui dire que ce qu’elle dit n’est pas juste, que son évaluation me blesse et que je la trouve injuste. »

« Donc vous faites quoi ? »

« J’évalue son action : elle n’est pas juste »

Et ?........

« J’évalue qu’elle est injuste envers moi. »

Si maintenant nous nous intéressons à A ; que fait elle ?

-          de toute évidence, elle m’évalue en disant que je me laisse manipuler

-          et ?...

-          elle évalue la personne accompagnée en tant qu’elle dissimule et me manipule.

* Quelle est la différence de nature des actions de vous et de votre collègue ?

-  Elles sont semblables puisque qu’elle m’évalue et moi je l’évalue comme faisant envers moi  une action inappropriée.

* Et donc ? ….

- Nous sommes dans le même registre d’actions.

* Comment changer de registre de communication ?... je vous aide….

…Quand elle vous évalue et que vous trouvez que cela n’est pas ajusté, vous le faites à partir de quoi ?  

-          Je perçois des choses de la relation entre moi et l’accompagnée qu’elle ne prend pas en compte

Donc elle évalue votre action avec un manque d’informations, elle est donc obligée d’interpréter ce qu’elle perçoit en fonction de son système d’appréciation.

-          Elle interprète donc mon action sans connaitre avec précision les éléments que j’ai pris en compte pour mon accompagnement….. !

* Vous quand vous évaluez que son évaluation n’est pas juste vous le faites à partir de quoi ?

- J’évalue avec les éléments que je perçois d’elle !...

* Avez-vous toutes les informations qui vous permettent de savoir ce qu’elle a traité comme informations pour vous évaluer ?

- Non je ne sais pas ce qui s’est passé dans son cerveau pour le faire et à partir de quoi elle le fait,… je suis dans la même situation…

* Pour changer de registre de communication et trouver comment faire avec elle qu’est ce qui est possible de faire ?

- Sortir d’une évaluation en carence d’informations.

* Donc

- Il faut que je lui demande « qu’est-ce qui s’est passé dans son cerveau pour énoncer son évaluation, »

* Et ensuite lui faire découvrir que dans son micro processus décisionnel, elle a peut-être oublié de s’intéresser à vous et à ce que vous mettez en œuvre dans l’accompagnement qui pourrait être différent d’elle en particulier dans le discernement de ce qui pour elle est important et ce qui pour vous est impératif .

Abstract quand l'art de manager devient une science

 L’analyse fine des difficultés récurrentes dans le management d’équipe nous conduit à distinguer cinq sources majeures de tension négligée par la littérature. Trois questions permettent de se sortir de ces sources de tension : quelle est l’autorité qui contraint les situations ? Qui détient la place d’autorité d’exécution? Quelles autres fonctions impératives permettent une animation sereine des équipes ? Cette analyse invite le « manager » à la nécessité de renoncer au pouvoir de domination en appliquant deuxformes de communication spécifique. Nous précisons les origines des dérives classiques vers le pouvoir de contrainte. Puis nous identifions la nature des obstacles à dépasser et des compétences dès lors requises pour un management en autorité de service.

quand l'art de manager devient une science

 

Présentation de l'essai

Quand l’art de manager devient une science

Robert Michit

Thierry COMON

Les managers des entreprises comme les dirigeants des institutions d’insertion sociale (CHRS, Centre maternel, Tutelle…) et professionnelle (ESAT, EA, entreprise d’insertion…) se trouvent confrontés à des réalités humaines (psychosociales) toutes nouvelles. Un nombre important de salariés (individus ou équipes) se trouvant en difficultés professionnelles, comme la majorité des instances de protection salariales (syndicats, CE, CHSCT, inspection et médecine du travail) sont polarisées par une attribution de malveillance, sans présomption d’innocence spontanée, qu’ils assignent à la ligne managériale.

Pour la connaissance de ces problématiques nouvelles, tout comme pour leur prise en compte ainsi que leur prise en charge, les enseignements passés et contemporains qui sont prodigués dans les universités et les écoles de managements ne donnent pas de réponses satisfaisantes.

Les expériences de management partagées butent sur des comportements inexpliqués et inexplicables, elles n’apportent pas de solution satisfaisante qui dépendants trop des circonstances et des expériences personnelles ; elles ne sont pas transposables.

En ayant observé, aussi bien le développement des situations présentant les symptômes de fatigue au travail avec un nombre croissant de prises de risques psychosociaux,  que l’accroissement des difficultés de management : difficulté à mettre au travail des collaborateurs sans motivation, difficulté à construire un collectif de travail sans conflit identitaire, difficulté à recevoir les diverses plaintes de harcèlement attribuées à un management directif qui n’apporte pas de reconnaissance, parce que  dirigé par la seule rentabilité, nous en sommes arrivés à formuler les deux hypothèses de causes ; la première relève d’une causalité structurelle liée au développement psychosocial des personnes et des institution : c’est la cause identitaire ; la seconde relève de l’enseignement prodigué et du développement des compétences à conduire un groupe et des personnes : c’est la cause pratique et opérationnelle.

Afin d’éprouver ces deux hypothèses et de répondre aux questions des managers concernant l’animation d’équipe, la prise de décision collaborative, le recrutement et le développement des compétences, la gestion des tensions et des conflits,  nous avons procédé à une analyse empirique des situations managériales.

Analyse des situations managériales

Cette analyse nous a permis d’identifier le paradoxe du management participatif : animer et diriger une équipe vers une cible précise (marquée du sceau de l’objectivité) en n’ayant comme seul moyen la communication spontanée (marquée du sceau de la subjectivité des énoncés de parole).

A partir de cette découverte fondatrice de toutes les difficultés du management, il s’est agi, de chercher s’il existait des lois propres aux interactions humaines et spécifiques aux situations managériales qui donnerait sens à l’apparition de ce paradoxe et dans le même temps permettraient de sortir de ses effets dommageables à la conduite des personnes et à l’animation des groupes de travail. On peut identifier quelques effets dommageables tels que l’incompréhension dans les échanges, les erreur d’entendement qui conduisent à des écarts dans la mise en œuvre de décisions prises en commun, le surgissement du sentiment de tromperie voire de trahison, associé à une perte de confiance voire à des accusations réciproques d’incompétence ou de malveillance….

A notre grand étonnement, au regard de la représentation communément admise que les sciences humaines relèvent d’un statut de "sciences molles",  notre quête n’a pas été sans résultat.

Voir article « sciences humaines sciences exactes » Michit R et Comon T.

Nous avons découvert plusieurs lois universelles et a temporelles. Ces lois régissent les événements quotidiens de la situation managériale de la même façon que les lois des sciences de la nature physique et biologique. La première, découverte au travers de l’analyse des pratiques de la communication opérationnelle mise en œuvre dans les entreprises à haut risque, nous a conduits à identifier deux lois de communication : la communication spontanée et la communication productive. La seconde, découverte par hasard lors d’un appel téléphonique, nous a ouvert les perspectives de la loi des univers de relation : seuls quatre objectifs de relation pouvaient être convoqués lorsque des individus et des groupes décidaient de se mettre ensemble pour réaliser une activité.

L’utilisation de cette loi met en évidence le principe d’incertitude qui régit le management mais aussi plus généralement toutes les disciplines des sciences humaines. La particularité de ce principe, est étonnante, à l’instar du principe d’indétermination d’Heisenberg qui avait ouvert le champ de la physique quantique, le principe d’incertitude des objectifs de relation lève toutes les difficultés de la théorie de complexité (E. Morin 1994) comme toutes les difficultés de la théorie des décisions dans le désordre (Altert 1999) ; deux théories impossibles à appliquer dans le champ de l’entreprise sans s’engager dans des risques économiques et humains à l’échelle des unités de production comme à l’échelle de la macro économie mondiale comme nous pouvons le constater quotidiennement.

Une troisième loi, la loi des autorités permet de redéfinir le statut et la mission de service du manager. Le manager prenant son autorité comme un service se dégage des attributions de volonté de puissance ou de prise de pouvoir. Véhiculée depuis Marx sous la forme d’une recherche de domination proche de la notion d’oppression, les relations avec les hiérarchiques théorisées par Crozier (1977) et  Enriquez (1998) comme  des relations de pouvoirs retrouvent leur juste place entre l’autorité de contrainte toute contenue dans la réalité du travail et de son environnement, et l’autorité d’exécutant que détiennent les experts des activités à réaliser pour atteindre la production ciblée.

Pour approfondir Michit R et Comon T. Conditions d’humanité et d’efficacité du management cahiers actifs 2023

Enfin, la loi d’action (Blondel 1893, Mendel 1998, Berthoz 2003) , la loi de l’identité psychosociale (Michit 1998), la loi de situation  (M. Parker Follett 1927 in  Mously, 2003) et la loi du processus décisionnel, finalisent l’ensemble du corpus des lois du management. Celles-ci permettent alors de créer des méthodes de management qui respectent leurs contraintes et en utilisent leur dynamique.

La première de ces méthodes, l’explicitation des processus décisionnels consiste à objectiver les récits de séquences d’action. Elle permet de se défaire des effets indésirables de la communication spontanée notamment de l’interprétation et de l’incompréhension,  lors de la description de situations vécues.

La seconde, la schématisation en triades, consiste à objectiver les situations. Elle permet lors de la prise de décision en groupe ou lors de l’analyse d’une problématique, de décrire les éléments structurels de la situation considérée et d’en trouver « sa loi», sans que celle-ci puisse être discutée.  Cette « loi de situation » rassemble les décideurs autour de sa contrainte et met fin à toutes les confrontations d’opinion qui n’aboutissent pas, laissent frustré, et font perdre un temps précieux aux managers.

La troisième : l’interrogation de l’action consiste à objectiver les actions des acteurs. Elle permet une prise de conscience de la responsabilité dans le développement d’une séquence d’actions en dégageant des fausses culpabilités qui pervertissent la mise en œuvre de changement.

Cet ensemble de pratiques présente l’avantage important de pouvoir analyser rapidement lors d’un recrutement les compétences en acte d’un futur collaborateur en les distinguant des connaissances ainsi que de développer le potentiel d’action effectif d’un professionnel en cours d’exercice.

Cet essai a pour intention de constituer à la fois un corpus de connaissances permettant de considérer le management comme une science et un corpus de méthode proposant aux managers la possibilité d’être des praticiens qui peuvent apprendre un métier. Le management ne relève pas de l’art requérant des dispositions spécifiques ou un charisme particulier.

 

Altert N. (1999) La gestion du désordre en entreprise, Paris, L'Harmattan

Berthoz, A. (2003), La décision, Paris, Odile Jacob.

Blondel, (M), (1893), L'action, Paris, Presse universitaire de France.Gilly,(M), 1984,

Boltansky (L.), Thévenot (L.) (1991), De la justification, Mesnil-sur-l'Estrée, SNF, Gallimard.

Bourdieu P. (1987), Choses dites, Paris, Les Éditions de Minuit, coll. « Le sens commun ».

  Mously M (2003), Mary Parker Follett, Pionnière du management : Diriger au-delà du conflit, Paris, Village Mondial.

Morin E. (1994) La complexité humaine, Paris Flammarion

Enriquez E. (1998) Pouvoir et désir dans l’entreprise, Science Humaine n°10  Mars-Avril

Crozier M. et  Friedberg E. (1977) L’acteur et le système, Paris, Seuil 1977

Mendel G. (1998) L’acte est une aventure,, Paris, La découverte.

 

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abstract neuroscience et EPD

 

Les neurosciences n’accèdent pas à la précision de l’explicitation des processus décisionnels

La comparaison des résultats obtenus par l’entretien d’explicitation des micro processus décisionnels (EPD) avec ceux annoncés par les Neurosciences utilisant l’outil IRM met en évidence une similitude concernant la vitesse de traitement des informations dans l’action : une action toutes les 300 millisecondes. Cependant, l’explicitation met en évidence deux phénomènes différents.

D’une part, chaque action est une juxtaposition d’au moins 6 actions-décisions, et qu’entre deux actions explicites l’acteur réalise 5 actions implicites dans l’intervalle des 300millisecondes. Ce résultat met en évidence que par l’EPD il est possible de nommer la forme des actions et d’apporter des informations très précieuses pour l’analyse des événements et le renforcement des prises de décisions pour les rendre ajustées

D’autre part, les actions explicites sont des prises de décision pour lesquelles, quand elles sont ajustées à une situation, leur auteur a pris en compte 4 perceptions et 3 enjeux qu’il a hiérarchisés. Ce résultat vient corroborer la découverte de l’empan cognitif : seulement 7 informations sont traitées en même temps mais cet empan ne différencie pas leur nature ce que l’EPD permet de distinguer. En effet l’EPD distingue entre les information de perceptions et l’identification des enjeux. Cette distinction est d’une importance capitale pour travailler l’ajustement des actions et l’analyse des causes de dysfonctionnent des décisions. Cet apport est nécessaire pour apporter une correction aux actions dans l’immédiateté du temps présent.

Les neurosciences n’accèdent pas encore à la précision que donne la technique de l’explicitation des micro processus décisionnels

 

Les neurosciences n’accèdent pas encore à la précision que donne la technique de l’explicitation des micro processus décisionnels concernant la conscience de soi acteur-décideur : source de la compétence

 

Une observation étonnante lors de l’analyse des résultats obtenus par l’entretien d’explicitation (EPD) comparés à ceux annoncés par les Neurosciences.

La compétence est ici considérée aussi bien comme la faculté à prendre des décisions professionnelles ajustées à la réalité du travail que comme la capacité à prendre des décisions ajustées dans le quotidien d’une vie. Ces dernières doivent assurer la santé, l’hygiène de vie , ainsi que la relation sociale grégaire et les interactions avec des personnes différentes.

Nos études empiriques aussi bien en tant que thérapeute qu’en tant que développeur de compétences cognitives, techniques, managériales, nous ont conduit à observer les effets attribués à différentes activités du cerveau que les neurosciences observent grâce aux IRM leur permettant de localiser les zones convoquées lors de leur réalisation.

Les approches philosophiques et psychologiques énoncent une continuité de la conscience, nous percevons que cette continuité est en fait la conséquence d’une quantité de phénomènes discontinus non immédiatement perceptibles.

Cette discontinuité des éléments de la conscience que nous avons déjà observée dès 1990 [1], nous avons pu l’identifier et aujourd’hui la décrire comme la succession de micro actions synchroniques et diachroniques implicites et non décelables à la première écoute ou lecture des récits des personnes.

Elle se découvre grâce aux entretiens d’explicitation des micro processus décisionnels[2]. Cette démarche d’explicitation permet une observation méticuleuse des actions des personnes et donne la possibilité de nommer très précisément les phénomènes qui interagissent dans le moment de l’action. Cette démarche est possible car le cerveau possédant le pouvoir de représenter, l’explicitation fait découvrir non seulement les représentations de l’environnement , mais aussi la représentation de soi en train de produire et construire des images de la réalité comme des images de soi en train de fabriquer ces images.

Ainsi l’explicitation des micro processus décisionnels donne une représentation de ces actions à leur auteur, ainsi elle donne accès à leur conscience. Elle fonctionne comme un arrêt sur image qui fait apparaître la succession des images subliminales : base du cinéma. Ainsi, distinguant avec précision les micro décisions-actions juxtaposée donc discontinues et implicites, elle construit une conscience continue de soi acteur dans la spontanéité du quotidien.

Les neurosciences localisent et observent les phénomènes de discontinuité (Lionel Naccache, 2020[3]) mais ne peuvent pas encore les nommer car leur outil ne permet pas de caractériser les phénomènes observés.

 

La compétence à se représenter : la compétence d’agir

 

La représentation de soi

Se représenter est une compétence du plus jeune âge. Elle commence au stade du miroir. L’enfant vers ses 6 mois peut se voir dans le miroir. Il comprend que l’image qu’il voit est son image. Il peut alors l’identifier comme une image de soi et s’y reconnaître. Cet effet de la compétence cognitive de représentation va donner la conscience de soi. Ainsi le cerveau pouvant créer une image de soi, le sujet humain pourra se nommer et donc se faire exister par une image qu’il peut concevoir en pensée. Il va ainsi créer une image de pensée avec laquelle il pourra dialoguer. C’est ce dialogue qui donne la possibilité de la conscience de soi : « je » vois « me » et « me » donne des informations à « je ».  Et ce « me » devient un objet qui peut être modifié et travaillé .

Cette première compétence cognitive de représentation permet aussi de créer des images des objets, et en créant ces images, de les nommer.

 

La représentation des actions

La compétence de représentation se développera encore plus quand elle permettra au sujet de se représenter les actions qu’il a faites. Alors, il se verra ( image) ou se concevra ( perception de pensée) acteur. Il sera donc en mesure de nommer ses actions, et de les énoncer selon des catégories, et donc de les analyser. Ce qui est particulièrement important, c’est qu’à l’aide de l’entretien d’explicitation, l’acteur du quotidien qui met en œuvre des actions explicites tous les 300^ième de seconde ce que nous confirment et mesurent les expériences en neuroscience ( Stanislas Dehaene, 2014)[4], est en mesure de discriminer et de distinguer les micros actions synchroniques qu’il a réalisées, généralement sans s’en rendre compte au moment de l’action, ainsi que les diachroniques qu’il a réalisées durant le 300ième de seconde qui séparent deux actions explicites.

Nous avons pu mettre en évidence par la loi des actions (Michit 2016)[5] que lorsqu’un acteur agit en situation psychosociale (situation dans laquelle un acteur interagit avec un autre acteur autour d’une activité en utilisant des outils), il fait simultanément au moins cinq autres actions qui vont avoir des effets.

Au moment de cette action, s’il n’a pas travaillé sa capacité de représentation, il n’est pas en mesure de les percevoir. Cependant, lors d’un entretien d’explicitation, il est en mesure de se représenter en train de les agir. Cette représentation lui donne la possibilité d’analyser la logique de ces actions-décisions. Cette analyse lui donne la possibilité de les améliorer en temps réel, en fonction de leurs effets qu’il comprend mieux. En se découvrant acteur dans son quotidien, il accroît ses compétences, car il améliore son processus décisionnel qui transforme ses actions implicites en décisions-actions explicites. Cette compétence crée la fierté de se voir acteur.

 

Mais plus encore, nous avons mis en évidence un autre processus décisionnel, celui qui se passe entre deux actions explicites diachroniques donc dans le temps de 300 millisecondes. Dans l’épaisseur de ce temps, le sujet fait l’action de prendre en compte la perceptions (entendue, vue, sentie); puis  celle d’évocation d’une expérience passée stimulée par la perception prise en compte, puis celle de faire référence à une norme qui le conduira à évaluer l’événement qui a été à l’origine de la perception et enfin il énoncera ou retiendra le résultat de son évaluation.

 

Ces quatre formes de micro actions sont totalement implicites tant que l’acteur n’a pas fait ce travail de représentation. Elles deviennent immédiates et préconscientes au moment de l’action lorsqu’il a acquis le plus haut niveau de la conscience de soi par la représentation des événements dont son cerveau est la source.

 

Dans une quatrième étape, si on veut accroître son  empan cognitif afin qu’il puisse prendre en compte beaucoup plus d’éléments lors d’une action, il convient de poursuivre l’entretien d’explicitation au-delà des actions décrites pour accéder au micro processus décisionnels qui se produit lors d’une décision-action. Nous avons pu observer qu’une décision-action est ajustée à la réalité d’une situation lorsque l’acteur est en mesure de prendre en compte deux ou quatre perceptions (en fonction de la puissance de représentation), puis de prendre en compte immédiatement la loi de situation qu’il met en lien avec les enjeux qu’il a discernés et hiérarchisés afin de choisir le moyen qu’il lui permet d’atteindre ses objectifs.

 

 

Par ce travail de représentation à quatre niveaux, l’humain peut développer ses compétences grâce à

·       La représentation de soi dans une séquence d’actions

·       La représentation de soit acteur

o   synchronique

o   et diachronique

·       Et la représentation de soi prenant en compte les éléments constitutifs d’une micro actions explicite.

 

Exemple de conscience de soi dans une séquence d’action

 

Une camarade qui enseigne l’anglais en troisième, raconte après qu’une collègue accompagnante formatrice lui ai posé la question

·        « comment s’est passée la journée ? »

Réponse :

-       «   horrible …

 

·       qu’est-ce qui s’est passé

-       Un élève refuse dans le cours d’apprendre. Il provoque beaucoup de problèmes

·       Dis-moi ce qui s’est passé ?

-        l’élève harcèle les autres camarades de la classe. Il se tourne, il parle avec eux.

·       et toi qu’est-ce que tu as fait ?

-        j’ai essayé de l’intégrer mais en fait il parle encore et il rit encore plus fort.

·        et toi qu’est-ce que t’as fait ?

-        je lui ai dit : « arrête de parler, arrête de déranger les autres ! » Moi j’étais très énervée et je lui ai demandé de quitter la classe. Il est parti.

·        Qu’est-ce qui s’est passé ?

-        Il est resté dans l’école et pendant la récréation je suis allée le voir pour lui parler, je lui ai expliqué qu’apprendre l’anglais lui servirait plus tard pour s’insérer que c’était quelque chose de très important de connaitre l’anglais pour trouver un travail  et d’intégré un pays européen.

·       Qu’est-ce qui s’est passé ? Est-ce qu’il s’est calmé après la conversation ?

-       après la conversation, l’élève était encore plus mécontent non seulement il n’était pas calme mais au contraire il a crié : « je ne veux pas apprendre l’anglais parce que je ne veux pas aller dans un pays étranger, je veux rester en France.

·       Qu’est-ce qui s’est passé?

-       J’ai continué à lui expliquer que l’anglais peut être une langue qui lui permettrait de trouver un travail, et je lui ai montré l’importance de l’apprendre. Il ne m’écoutait pas.

·        il se passe quoi ensuite ?

·       Comme je ne suis pas arrivée à le calmer, je l’ai conduit vers le proviseur.

 

Avec l’accompagnante, la personne peut mieux se représenter dans la scène. La démarche met en évidence une représentation de soi dans la séquence des actions.

 

Il est alors possible d’aider la professeur à se voir actrice dans la situation.

On remarque que ce n’est pas parce qu’un acteur énonce ses actions d’une part qu’il se représente acteur et qu’il ait conscience de son action présente dans le verbe d’action qu’il énonce, cela n’adviendra qu’au moment où son interlocuteur lui posera la question quelle action il fait quand il énonce son verbe d’action.

Prenons quelques exemples de verbe d’action du récit précédent :

-       j’ai essayé de l’intégrer n’est pas une action, c’est l’énoncé d’une intention

Que faites-vous quand vous lui dites

o   : « arrête de parler! »

§   : je lui demande de ne plus parler

·       Vous lui demandez ?.......Quel est l’effet du verbe à l’impératif ?

o   Ah oui je lui donne un ordre.

Par l’analyse précise de la forme verbale, elle accède à l’action qui est plus qu’une demande. Elle découvre qu’elle donne un ordre. Et cela elle n’en avait absolument pas pris conscience.

Que faites-vous quand vous dites ensuite « arrête de déranger les autres ! » 

·       Je donne de nouveau un ordre.

Elle découvre qu’elle a répété la forme verbale de l’ordre.

Si maintenant nous visitons les autres actions, par exemple quand vous lui « demandez de quitter la classe » que faites-vous ?

o   Je lui donne une fois encore un ordre.

Si maintenant nous nous intéressons à ce que vous faites en même temps que vous donnez un ordre, pouvez-vous me dire ce que vous faites d’autres ?

-       Je ne vois pas ce que je peux faire d’autre.

 

Avant que la personne ait pu faire le travail de prise de conscience de toutes les autres actions qu’elle fait en même temps, elle n’a une représentation partielle de soi actrice dans la situation.

Par une aide toute simple, il est possible de lui faire percevoir les cinq autres actions que la théorie des actions concomitantes prévoit.

Il suffit de lui demander : « quand vous donnez un ordre au jeune, vous lui faites quoi en même temps ?

·       Je le soumets à mon autorité. Je lui demande de respecter la règle, ou de me respecter ou de respecter les autres. Je n’écoute pas et ne prends pas en compte sa demande et son besoin ?

Et en même temps vous faites quoi aux autres élèves ?

·       Je les respecte, je leur montre mon autorité, je leur dis qu’il faut respecter les règles

Et si on regarde ce que vous faites à vous-même ?

·       Je me fais respecter, je montre mon autorité

 

Par ce jeu des questions interrogeant les actions faites en même temps qu’une action est faite auprès d’un acteur de la situation, on fait découvrir toutes celles qui sont faites en plus sur cet acteur mais aussi sur tous les autres et sur soit même.

Le résultat de ce travail conduit l’interlocuteur à s’étonner de tout ce qu’il fait et par cet étonnement il prend conscience de soi acteur.

 

Il est possible de poursuivre la prise de conscience par la représentation de toutes les autres actions concomitantes à celle d’aller le voir pour lui parler ; de lui expliquer par deux fois, et ensuite de lui montrer l’importance d’apprendre.

 

La découverte que dans ces actions, toutes mettent en évidence la position de sachant qui n’écoute pas le besoin du jeune en le soumettant à un savoir qui n’a aucune attention à son besoin. Cette position crée nécessairement chez le jeune un sentiment d’injustice qui va produire l’accroissement de sa révolte.

La personne découvre qu’elle est autrice de la révolte qu’elle veut contenir et peut alors se rendre compte que ses actions ne sont pas ajustées à la situation.

 

Quant à l’autre conscience de soi acteur, celle qui se réalise pour les actions qui se réalisent entre deux actions spontanées agies dans l’ordre de grandeur temporelle de l’ordre de 300^ième de seconde, leur première mise en évidence a été réalisée lors de l’analyse d’une décision prise par une chef de service dont le directeur venait de lui annoncer qu’il était nécessaire qu’elle s’inscrive à une formation de management car il jugeait que son management n’était pas assez directif.

Au moment où il lui annonce cette recommandation à la fin d’un entretien professionnel, la chef de service réagit fortement en lui disant «je refuse de m’inscrire à une telle formation car votre décision est fondée sur aucun fait. »

 

Lors d’une séance d’explicitation des actions, dans un premier temps, la chef de service expose les faits. Quand elle énonce ce qu’elle dit à son hiérarchique le temps qui s’écoule entre l’annonce et la réaction relève de l’immédiateté sans réflexion entre le réception du message et sa réponse. Nous sommes bien dans le cas d’une réaction spontanée qui relève du 300^ième de seconde comme le mesure les neurosciences.

 

Étonnée de sa réactivité et de la colère que lui suscite l’annonce de son directeur, elle s’interroge de sa réaction.

L’accompagnant alors lui pose la question suivante :

«  au moment où vous entendez la demande pouvez-vous me dire ce qui s’est passé ? »

La réponse se structure de la façon suivante après la surprise produite pas la question:

Elle énonce

« tout d’abord j’entends la commande, puis je revois une situation dans laquelle le directeur avait été très directif avec mes collaborateurs qui s’étaient tous braqués contre lui, je juge alors que ce qu’il me dit est faux car mis en défaut par sa pratique et j’énonce mon désaccord. »

A ce stade nous identifions que durant le temps des 300^ième de seconde la chef de service a réalisé quatre actions :

·       elle entend,

·       elle voit une situation,

·       elle évalue l’incohérence

·       et elle énonce son désaccord.

En approfondissant l’acte d’évaluation, nous constatons que pour le faire elle fait référence à une norme de cohérence, si bien qu’en tout elle fait 5 actions.

Elle en reste tout ébahie en voyant tout ce qu’elle a fait.

La prise de conscience de cette succession de micro actions qui était implicite avant la relecture de ce temps a permis qu’après un temps de relecture d’autres actions, elle soit en mesure de percevoir ces actions au moment où elles se réalisent.

Elle se voit entendre, évoquer une expérience vécue, faire référence à une norme et énoncer ou retenir son évaluation en fonction des éléments de la situation.    

 

Ainsi donc nous avons pu constater que dans le temps entre deux micro actions de l’ordre de 300 milliseconde il peut y avoir cinq actions faites. Ce sont ces micro actions-là qui sont la discontinuité du phénomène de conscience de soi. N’étant pas perçus au moment de l’action, cela crée le sentiment d’une continuité de la conscience et de la conscience de soi qui structure l’identité d’une personne.

 

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[1] Michit,(R) (1990), Schèmes cognitifs de bases et aide à la prise de décision, Nouvelles études psychologiques, n°4-1, 63-82.

Michit, R.(1995) Représentations sociales et décisions professionnelles, thèse de doctorat, Montpellier, université Paul Valéry.

 

[2] Michit R. (2001) L'objectivation des communications en groupe dans le cadre de la résolution de problèmes, Communication et Organisation, Bordeaux, n° 19 p. 193-212

 

[3] Lionnel Naccache « quand notre conscience fait du cinéma « le cinéma intérieur » Philo Mag octobre 2020) Dans le cinéma les images apparaissent dans la continuité alors que c’est une juxtaposition d’images subliminales qui ne peuvent pas être perçues.

 

[4] Dehaene S., 2014 le code de la conscience, Odile jacob, paris

[5] Michit R, Comon T. (2016) quand l’art de manager devient une science, Ed MC2R Grenoble.