Lors
d’une assemblée générale d’ouvriers et de collaborateurs, le directeur présente
les nouvelles orientations décidées par
la direction générale et décline la réorganisation des services. Dans le but de
réaliser des économies et de rationaliser les modes de production et de
communication selon les principes de la démarche qualité d’amélioration
continue et les pratique des 5S (supprimer l'inutile, situer les
choses,(faire) scintiller (nettoyer), standardiser les règles, suivre et progresser),
cette réorganisation transforment radicalement les modes de
travailler des professionnels. Elle mutualise les services, comptabilité,
ressources humaines, elle crée un seul
pôle commercial dirigé par un commercial dans le but d’unifier et de
rationaliser les pratiques commerciales.
Cette
organisation détruit les spécificités des 5 établissements qui constituent
l’ensemble de productions de l’entreprise. Les établissements sont répartis dans les cinq grandes villes du département avec une adaptation aux
caractéristiques de la clientèle locale possédant une dynamique de réseau
marquée par les rapports humains très forts. Chaque établissement possède une
réactivité liée à la proximité alors que la nouvelle organisation allonge le
temps de réponse et de prise en compte des besoins locaux.
L’ensemble
des acteurs sont très résistants à la centralisation mutualisant non pas
seulement du fait de la résistance au changement mais surtout du fait de la mise en œuvre d’une
représentation de la productivité et de l’excellence qui se trouve radicalement
en écart avec les conditions de la réalité commerciale et humaine de chaque
site de production.
Par
nécessité de loyauté à la démarche de la direction générale, le directeur
présente donc l’organisation. Lors de la réunion, il demande à ses deux chefs
d’atelier de venir auprès de lui afin de
signifier leur appartenance à la direction. Ces derniers refusent pour marquer
leur solidarité avec leurs collaborateurs.
Le responsable des moyens généraux et administratifs se trouve en
difficulté et reste dans la salle au milieu des ouvriers.
Le
directeur commence la réunion. Il expose les travaux de sauvegarde des emplois
dans le groupe. La salle écoute. Puis il demande que les professionnels qui
étaient allés visiter une entreprise partenaire exposent les apports de leur
visite. Un des deux chefs d’atelier qui faisait partie du voyage,
refuse de présenter ses observations sous le prétexte qu’il ne se rappelle de
rien. C’est un des autres participants qui le fait au pied levé et qui se
trouve critiqué par son chef qui met en doute ses observations (alors qu’il
avait dit qu’il ne se souvenait de rien). Le directeur est très choqué et à la
fois géné de cette situation. Il remercie l’exposant, demande à la salle si quelqu’un
veut intervenir. Personne ne se présente. Il passe au troisième objet : la
présentation des mouvements imposés par la nouvelle organisation. Il présente
pour commencer l’état économique des deux ateliers qui présente un fort
déficit et avant d’avoir pu finir, il se
reçoit une salve d’un délégué syndical arguant que depuis quelques années on ne
parle que d’économie, de marge bénéficiaire, de productivité, par contre qu’on
ne se souci pas de la surcharge de travail, des condition qui produise du stress
et que personne ne s’occupe des salariés et il finit en stigmatisant le
directeur de « jeune chien fou » à la botte de la direction générale
qui n’a aucune compétence pour diriger l’établissement. Le directeur gare son
calme, reste digne et reprend la parole en disant :
« J’apprécie la seule qualité qui m’est
accordée, celle d’être jeune, mais je constate qu’il n’est pas possible de
dialoguer et de construire une coopération saine je lève donc la séance ».
Il arrête la réunion.
Il se pose alors deux questions
Comment j’aurai pu conduire la réunion ?
Comment faire pour récupérer la coopération de mes
proches collaborateurs et de l’ensemble du personnel dont certains ont été très
choqué par les propos et les actes des chefs d’ateliers et du délégué syndical.
la réponse dans une semaine
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