samedi 2 février 2019

le management des acteurs décideurs responsables


faire coopérer des collaborateurs 

faisant autorité

à leur niveau délégation



Fondements managériaux

 




1       Premier principe




Quelle que soit la situation managériale, lors d’entretiens interpersonnels ou de réunion, il convient de mettre en première importance l’attention aux capacités d’action responsable des collaborateurs avant la reprise d’un écart, l’analyse d’une situation ou la résolution d’un problème.



1.1        Constat : Toute manifestation d’un écart quelle qu’en soit son expression bienveillante met l’auteur de l’écart en situation de défense ; défense qui induit le besoin de se justifier généralement en attribuant la cause soit à l’organisation du travail trop lourd, soit à la responsabilité d’un autre en masquant  ou minimisant la part de la responsabilité de l’acteur.


Il s’ensuit un échange entre leurs interlocuteurs dans lequel chacun apporte une justification en fonction de ce qu’il perçoit comme important. Ces justifications se transforment rapidement en attribution d’erreur de compréhension de la règle ou en attribution d’intention. De cet entrelacement d’évaluation, de justification voire d’ordres, chacun sort déçu, incompris et parfois en colère avec un sentiment d’injustice qui s’accumule à toutes les injustices précédentes réelles ou qui ont été perçues comme telles et qui se combine avec le sentiment de non reconnaissance du travail et de la personne.



1.1.1        Afin d’éviter d’entrer dans un dialogue indéfini d’échanges d’arguments qui finit soit sur un rappel de la règle, soit par une demande de réaliser la tâche requise par la mission,  il convient  :


·         de faire décrire les événements qui ont conduit à l’écart ou à la situation problématique

o   afin de récupérer le maximum d’informations. La réponse se fait

§  soit sur le mode d’un premier récit imprécis 

·         ce récit demande une explicitation 2° récit

o   si celle-ci n’est pas possible il convient de ne pas insister pour éviter la mise en défense improductive.

§  soit sur le mode d’un récit précis

·         de retenir principalement les verbes d’action qui permettent de percevoir les actions du narrateur qui révèle là où il fait autorité.

·         Puis, il s’agit de travailler ces actions en aidant le collaborateur  à découvrir  tous leurs effets induits. 

o   Pour le collaborateur en coopération, cette prise de conscience a pour objectif l’accroissement de sa responsabilité et la reconnaissance de son autorité afin de renforcer son autonomie.

o   Pour un collaborateur en carence de coopération, le travail peut produire l’inverse 

o   soit un renforcement de la mise en défense exprimé par la plainte concernant les conditions de travail

o   soit la mise en accusation du manager ou plus largement  de la direction avec un renforcement du manque de considération.

§  Dans ce cas particulier, accueillir et accepter avec compréhension l’expression défensive et poursuivre la démarche en revenant à la recherche des causes de l’écart ou à la résolution du problème

·        Pour conclure

·         il convient de prendre une action significative concernant

o   l’action qui aurait dû être faite

o   ou la décision à prendre

·         et de demander quels sont les éléments et enjeux qui ont été pris en compte au moment de l’écart ou du début de résolution. 

o   Cette demande fait découvrir à la personne et au manager  les circonstances de l’écart avec les compétences ou incompétences du collaborateur.

o   Elle ouvre à une résolution de l’écart en identifiant les moyens à mettre en œuvre en fonction des compétences des personnes.

o   Cela évite de redonner une règle ou un objectif qui ne sera pas tenu

§  car le renouvellement de ce qui est attendu au moyen d’une nouvelle explication qui en redonne le sens

·         redonne ce que la personne sait  (par ses connaissances et son raisonnement) devoir faire (défini par son statut et ses missions) et même veut faire (déterminé par son système de valeurs et sa motivation)

·         Mais sans lui donner les moyens - identifiés avec précision en fonction de ses compétences (force de son potentiel d’action) - qui permettraient son exécution sans échec.

 

1.2        La pratique de ce principe demande-t-elle plus de temps que le management positif qui redéfinit les objectifs et rappelle la nécessité de faire ce qui doit être réalisé.




 Le management positif  lors de la gestion de l’écart produit des réactions émotives fortes, la répétition des demandes n’apporte aucune une amélioration du comportement des collaborateurs. Le temps de ce management met en évidence que le temps réel demandé par les pratiques d’attention aux collaborateurs est manifestement bien inférieur et de plus il aboutit à une amélioration sensible de l’efficacité de leurs comportements.



1.2.1        Par contre, inverser les priorités spontanées – commencer par s’intéresser aux  pratiques du collaborateur avant de résoudre la situation -  est difficile.




Changer de paradigme managérial demande une volonté très clairement identifiée et une reprise régulière de ses actions avec un tiers (aide-mémoire personnalisé ou une analyse des pratiques). 



1.2.2        Est-il possible de réaliser cette approche entre deux portes?


Quantité de moments managériaux relève de cette spontanéité des relations lorsque les collaborateurs interpellent dans l’urgence des situations de leur quotidien sans avoir pris de recul. 

L’attention du manager qui interpelle le collaborateur sur la manière dont il a déjà pris en compte le problème qu’il présente et ce qu’il a fait, modifie immédiatement sa prise de recul et diminue les sollicitations inappropriées.  Lorsque la demande est nécessaire, la démarche procure les informations précises pour sa prise en charge.

En première analyse les managers ne voient pas la différence entre la démarche centrée sur le collaborateur et celle, habituelle, centrée sur la situation. La quête d’informations pour savoir ce qui a été fait et où en est l’état de la situation relève de la première partie de toute démarche dont la fonction est de recevoir les informations pour répondre et résoudre.

C’est dans la deuxième partie que tout change, au lieu de résoudre ou de prendre la décision à son compte, le manager centré sur l’autorité et la responsabilité du collaborateur l’interroge sur ce qu’il a déjà pris en compte. Il rend ainsi à la situation son autorité de contrainte qui impose des normes de sécurité, de sûreté et de production, et invite à l’analyse des risques à prendre pour surmonter les obstacles.

Ce faisant le manager poursuit deux objectifs :

·         faire croitre la puissance de son collaborateur à analyser les contraintes de la situation

·         diminuer les demandes de prise en charge d’une décision dont un collaborateur possède l’autorité que lui confère son niveau de délégation. Ses questions l’invitent à faire l’effort d’analyse de la situation - qui seule détermine les actions à réaliser- avant de faire une demande.



1.3        La gestion des professionnels en carence de compétence : la démarche permet aux personnes en limite de compétence  d’accroitre leur potentiel ou de réguler leur situation




1.3.1        La carence de compétence concerne principalement  une prise en compte limitée des éléments engagés dans une situation de travail.




Interrogé un professionnel en coopération qui présente des limites de compétence, au sujet des éléments qu’il a pris en compte et de la hiérarchisation des impératifs à prioriser dans l’exercice du travail révèle l’axe de progrès à réaliser.

·         Une question qui interroge sur les éléments pris en compte et qui reste sans réponse est un des moyens qui accroit la possibilité d’en percevoir plus lors d’une prochaine action.

Si la limite de compétence est structurelle, autrement dit s’il n’y a pas d’espoir à la voir se résorber par une quelconque action de formation ou d’apprentissage, alors en connaître les contours et les accepter permet de mettre en place soit des béquilles soit une organisation de compensation.

Exemple : une personne incapable d’anticiper son travail pourra être aidée dans l’organisation de son travail à la journée ou à la semaine par une forme de management par objectif et échéance.

1.4        La démarche met en difficulté les personnes en quête de leur seul intérêt, elle les oblige à opérer un changement.


Pour un professionnel qui n’est pas en coopération, la démarche consiste à interroger les impératifs de la situation de travail pris en compte. La manifestation d’une différence de priorité les intérêts personnels à ceux de la mission  (production des activités et l’organisation des besoins du service) conduit à mettre en évidence un conflit intrapsychique entre les impératifs choisis au moment de la signature du contrat de travail et les impératifs de la personne qui se trouve prise dans des logiques de précarité ou dans des logiques d’idéologie.

Ce conflit met à mal le salarié mais ce conflit doit être résolu par le salarié et non par l’établissement.

Les solutions de résolution sont

·         le choix de la mise en coopération en cohérence avec le choix subordination

·         le choix de garder la tension avec le risque de fatigue extrême et de tomber en maladie avec des arrêts de travail plus ou moins justifiés

·         la séparation  à négocier avec la direction.


mardi 23 octobre 2018

les principes d'un changement efficace


Les principes du changement efficace  ou la
remise en cause des effets limités de l’explication

A.      Toute suggestion, conseil, ordre ou explication et justification d’une action ou d’un avis font appel à la raison, à la compréhension ou à la production de sens.
a1. Tout appel à la raison qui s’adresse à un système de connaissance clos et saturé ne peut en aucun cas aider à produire ou accompagner un changement de comportement ou de certitude, d’avis ou d’opinion.
a2. Un système de connaissance clos , est fermé, il n’y a aucune ouverture par lesquelles entrer pour apporter de la nouveauté ou de la lumière. Il est clôturé, il y est interdit d’entrer aucune information qui mettrait en question le savoir qui donne une identité.
a3. Un système saturé est un système qui n’a pas de question ; il n’est pas en recherche, ni en quête. Il est au repos et satisfait de ce qu’il sait et sait faire. Il est repu.
Lorsqu’il s’agit de faire opérer un changement, il convient alors impérativement et immédiatement d’arrêter de faire appel à la raison et de faire confiance à toute démarche pédagogique.


B.      Seule une question posée qui ne trouve pas de réponse est susceptible de produire un changement.
b1 Elle crée un espace vide  appelant le besoin de le  combler.
b2. Elle stimule la curiosité qui n’aura de cesse d’y répondre, comme une pulsion cognitive, recevant l’obligation de ne laisser aucun espace vide.
b3. Elle crée des relations nouvelles avec tous les éléments du système de connaissance, en créant des synapses nouvelles se connectant avec toutes les connaissances acquises. Ces connexions neuroniques nouvelles  accroissent l’espace du système de raisonnement qui ne peut pas laisser sans lien logique cette question.  Elle accroit ainsi l’espace du système clos non pas par un apport extérieur qui ne peut être que rejeté mais par la production intérieur spécifique de la dynamique du cerveau qui ne peut pas laisser du vide.
Lorsqu’il s’agit de faire produire un changement, il est impératif de poser une question qui crée de la nouveauté dans les connexions grâce à la dynamique propre du cerveau indépendante de la volonté, du sens et des valeurs ou opinion et accumulation de connaissances. C’est le cerveau qui travaille seul avec sa dynamique de création de connexion indépendante de toutes les autres connaissances et de toute leur fonction identificatrice qui provient du sens donné aux choses.


C.      L’objectif premier consiste donc à trouver la bonne question. Il faut que cette question soit significative pour interroger l’existence même du sujet.
c1. Dans ces conditions, il ne faut pas qu’elle laisse le cerveau au repos tant que celui-ci n’aura pas résolu le problème que lui pose le déséquilibre homéostatique que la question lui crée en suscitant une énigme à résoudre.
c2. Pour cela, il est nécessaire d’accéder à une connaissance précise de la personne et de la question qui peut le tarauder dans le lieu de un déséquilibre structurel.
c3. La question vive se trouve alors à la couture de son conflit intrapsychique structurel et existentiel qui crée un combat entre la connaissance du passé, l’activité du présent mis en question par les éléments inconciliables du présent qui résiste et par les intérêts ou la problématique du futur.




D.      Ayant ainsi créé de la coopération avec l’interlocuteur cette question ouvre à l’apprentissage
d1. Il convient alors de s’intéresser à une séquence d’actions du quotidien
d2. Demander une description des événements (explicitation précise des actions)
d3. s’intéresser à ce qui a été prise en compte au moment de chacune des actions
Et aux enjeux discernés puis hiérarchisés.
Ces questions rendent disponible au moment de l’action et rapidement accessible le raisonnement qui permet de prioriser un enjeu au regard des autres en combinant toutes les informations significatives dans l’immédiateté de l’action qui ont été prises en compte et mis en lien avec toutes les connaissances de la bibliothèque mémorisée fondement du changement opérationnel.


mardi 14 août 2018

dans la relation managériale : colère et souffrance


La colère et la souffrance surgissant  de la relation aux autres

Raisons

Les "raisons de la colère" et de la souffrance sont de deux ordres et du même type : soit tournées vers les autres pour la colère « j’en veux à la terre entière » ; soit tournées contre soi pour la souffrance,
* d’une part, comme dans "les raisins de la colère" colère et souffrance apparaissent lorsque l'énergie manque pour accepter et affronter la réalité telle qu'elle est
* d’autre part, elles surgissent lorsque s’installe la volonté que la réalité soit autrement. Comme c'est impossible de changer la réalité du monde, de l'autre et de moi-même alors les deux réactions inutiles, vaines, épuisantes surgissent de la rencontre affective de cet impossible. La perte d’énergie s’accentue et la spirale de la déception s’approfondit.

Sortir de l’engrenage

si nous travaillons à récupérer notre énergie de vie, 
et si nous arrivons à arrêter de vouloir changer la réalité alors tout cela disparaît.

IL est alors urgent de décider d’arrêter d'attendre de l'autre une partie de sa réalisation personnelle  : 
ne rien attendre de l'autre pour se réaliser voici qui enlève souffrance et colère : 
Mais
1.     comment arrêter de vouloir que la réalité soit autre ? 

2.     comment ne pas perdre la relation de convivialité qui est le fondement du sens du travail en équipe si l'on n'attend rien de l'autre ? Le risque est de créer un climat social froid sans vitalité et sans couleur : alors le travail est encore plus nul que  nul!!!

La solution pour charger de l'énergie est simple elle passe, tous les jours par la décision d’activer son corps pour accéder à une détente sensorielle,  puis de cette détente aller rechercher tous les moments de victoire qui ont apporter du bien être
cela permet de recentrer sur sa propre source d’énergie intérieure

Sauf que

lorsque l'énergie est récupérée et emmagasinée, le ressentis de la souffrance et l'émergence de la colère sont encore plus grands. Il faut donc éliminer la source de la colère et de la souffrance.
 Pour cela, il convient de ne rien attendre des autres tel que nous voudrions qu'ils soient à nos yeux....
La démarche consiste à se centrer sur l'autre comme un acteur de sa vie et donc de le mettre au centre de sa vie et pas de la nôtre...

Comment faire ?

C'est apparemment assez facile à dire mais à faire..... c'est une aventure aussi dure que celle de l’ascension de l'Annapurna d'où Lachenal et Herzog sont revenus avec les pieds et les mains gelées!!!
Il s’agit d’être sans cesse centré sur l’autre comme acteur de sa vie, de n’être intéressé qu’à la manière dont il la vit en étant en quête auprès de lui des éléments qu’il prend en compte dans la situation qu’il a à vivre.
Cette pratique centrée sur la créativité de l’autre ouvre à l’étonnement de tout ce qui est mis en œuvre par tous et par chacun pour sortir de leur enfermement.

dimanche 21 janvier 2018

Nous sommes quatre Conséquences dans la Dynamique des interrelations


Nous sommes quatre
Conséquences dans la
 Dynamique des interrelations

La découverte des objectifs de relation [1]- production, échange d’être/amitié, protection du plus faible, quête de son maximum d’intérêt - ouvre un champ nouveau dans la compréhension des interrelations humaines. Les quatre objectifs possibles pour entrer en relation constituent une organisation identitaire selon quatre facettes de la personnalité. Chacune est animée par une des quatre formes de règles d’action déterminant chaque objectif (règle de partage des informations, règle de la prise en compte de l’interlocuteur). Ces différentes facettes identitaires - production, échange d’être/amitié, protection du plus faible, quête du maximum d’intérêt - utilisent le même potentiel d’action et le même système de connaissances. Le potentiel a été construit comme une structure identitaire unique, toujours prête à agir, en fonction de sa puissance acquise, sous la dépendance des règles d’action propres à chacun des quatre objectifs de relation et sous la dépendance du système de connaissances et de raisonnement.
Plus les connaissances, la puissance du raisonnement et la force du potentiel seront grandes, plus l’efficience des actions sera solide et juste, puisque toutes les actions respecteront les exigences imposées par la loi de situation[2] dans laquelle les relations se nouent. Cette loi, spécifique à chaque situation, est perçue de façon plus ou moins précisément, par les différents interlocuteurs au moment du temps opérationnel, grâce à l’identification des éléments pris en compte par le potentiel d’action. Cette loi est analysée dans l’immédiateté du temps de l’action à l’aulne des principes stratégiques élaborés lors de la préparation en amont de la rencontre par le raisonnement et le système de valeurs.
Il en résulte que la différence de l’efficience relationnelle des acteurs se fait au niveau opérationnel du traitement des événements[3].
En conséquence  
Quand une personne rencontre un (ou plusieurs) interlocuteur
ce sont les quatre facettes de sa personne  
qui rencontrent les quatre facettes de l’interlocuteur.
Ces facettes sont organisées selon une configuration particulière pour un temps donné :
celui de l’action envisagée et préparée
Si le temps de la rencontre est à visée de production, alors la configuration identitaire impose de mettre en avant l’objectif de relation de production avec toute son efficience combinant les compétences du potentiel d’action et  les connaissances de production.
Il convient que tous les acteurs positionnent en retrait les trois autres facettes afin d’éviter des réactions intempestives d’une d’entre elles qui serait accrochée, égratignée, déstabilisée par des éléments survenant au cours de la rencontre et qui désagrégerait ses règles de fonctionnement.
La production nécessite le partage de toutes les informations, dans un groupe si l’un des participants possède une information qu’il ne veut pas délivrer, il n’a pas mis en retrait sa position de quête de Maximum d’intérêt, il risque de se trouver en désaccord avec le groupe si l’information qu’il possède est nécessaire à la réalisation de l’activité.
La stabilité de cette organisation est à adapter selon le déroulement des événements.  
Lors des échanges, il peut arriver qu’un des interlocuteurs ne puisse plus répondre à l’exigence de l’objectif de relation dans lequel il s’était engagé, alors il convient de modifier le cours des évènements et changer d’objectif de relation en fonction des éléments prioritaires de la situation.
Une réunion peut s’engager dans un climat de coopération. Il survient à un moment donné que le développement des informations présentées agresse un des participants. Ce dernier en arrive à se mettre en colère et parfois insulter un ou plusieurs de ses collaborateurs. Il convient alors que chacun se mettent en recherche de maximum d’intérêt, en se protégeant ; par exemple en arrêtant le cours de la réunion et en demandant une pause.
 
Lorsque l’organisation des facettes identitaires est structurellement instable, autrement dit lorsqu’elle dépend, chez certains, de la stabilité de leur identité propre, la gestion des relations nécessite une grande adaptabilité car elle révèle une altération psychique qu’il s’agit de contrôler dans le groupe.

Complexité
Dans les conditions spontanées de relation interpersonnelle ou en groupe
Il est facile alors de concevoir les raisons pour lesquelles la dynamique des relations apparait souvent complexe.
En effet
Il s’agit de gérer l’ensemble des interrelations directes et indirectes que les 8 facettes identitaires des interlocuteurs entretiennent entre elles
et cela quand ils sont que deux, alors à plusieurs !!!!..
ce qui fait au minimum  16 interactions possibles,
au minimum en effet
car au sein de chaque interlocuteurs les facettes identitaires sont aussi en dialogue intérieur voire en conflit intrapsychique.

La gestion quantique des relations
Ce cadre de référence, met en évidence que
La gestion comme l’explication linéaire et analytique des interactions relationnelles
ne peut pas rendre compte des phénomènes relationnels.
Les interactions de chaque facette  fonctionnent en parallèle et dans le même temps
ainsi les relations se gèrent selon une logique matricielle non linéaire
Cela rend facilement compte, par exemple, des lapsus et de toutes les dérives communicationnelles aussi bien dans un groupe professionnel que familial ou encore amical.
Explication des phénomènes
Comme les vitesses d’interaction sont instantanées et immédiates,
 Les interactions des facettes, du fait de leur nombre, sont imperceptibles. Les réactions qu’elles suscitent sont donc implicites et vécues avant même qu’elles soient identifiées de façon consciente. Elles sont là avant même la conscience chez les personnes non entrainées ou vivant les évènements selon la spontanéité des échanges.
Leur conscience et la découverte des effets viennent trop tard, après l’action.
Difficilement portée à la conscience sans une attention très spécifique, les interactions de toutes les facettes le sont seulement si les interlocuteurs connaissent leur existence et s’ils sont dans un état de pleine conscience et de vigilance.
Ainsi
l’efficience des interactions dans un groupe
dépend
de l’état vibratoire et des phénomènes de résonnance spécifique à la combinaison des différents ensemble des quatre facettes identitaires des interlocuteurs.

Conséquence possible
C’est la conception linéaire des relations
qui a pu faire naître le concept d’inconscient.
ce dernier prend forme pour tenter de penser les phénomènes difficilement compréhensibles par l’analyse causale linéaire des relations.
Il n’a été, semble-t-il, que l’expression du point aveugle de la connaissance des expressions relationnelles ? Ce point aveugle peut être levé par la connaissance de la gestion quantique et matricielle des 16 interactions possibles des facettes identitaires lorsque deux personnes sont en communication.

Conseils pratiques
Afin de tenter de simplifier le jeu des interactions des facettes identitaires, il convient impérativement 
dans une situation de communication
de clairement identifier la configuration identitaire de tous les interlocuteurs pour trouver le bon pas de danse״.
pour cela
la définition de la configuration adéquate consiste
à demander et à définir en début de tout échange,
la cohérence des objectifs de relation prioritaires de chacun pour la situation à vivre.
puis, au cours des échanges, il s’agit
de s’assurer de la permanence de cet unique objectif
ou de modifier les choix respectifs
 en fonction des évolutions de l’objectif prioritaire durant le déroulement des événements.
L’engagement d’un échange peut débuter en coopération et dériver peu à peu en défense des intérêts propres à chaque interlocuteur ; la communication passe ainsi dans une logique de quête de maximum d’intérêt ou, le cas échéant pour éviter un conflit, les protagonistes se retranchent dans une logique d’amitié ou de protection du plus faible.
La loi de situation vécue
En fonction de l’activité que des acteurs décident de réaliser ensemble, en fonction de la compétence qu’ils ont à utiliser les outils et les moyens adéquats et en fonction des conditions des règles réglementant la réalisation de l’activité, se dessine une loi de situation.
Cette loi implique la mise en œuvre d’une seule facette de l’identité des acteurs. Cependant, au cours de la réalisation des événements d’interactions entre les acteurs et les machines ou les outils, les autres facettes de l’identité peuvent être stimulées et ainsi elles peuvent perturber l’évolution linéaire causale des évènements prévus. Leur mise en œuvre vient transformer la loi de la situation par l’actualisation d’autres objectifs de relations qui deviennent prioritaires ou prépondérant.
La perception de la loi de situation en fonction des angles de vue
Le statut, le groupe d’appartenance, les cultures, le système de valeurs, les connaissances, le raisonnement et le potentiel d’action de chaque acteur définit une organisation identitaire des  acteurs. Cette organisation leur fait vivre les événements et percevoir les éléments de la situation de façon différente. Elle définit des angles de vue singuliers.
Si les objectifs de relation des participants sont en cohérence, les différences de point de vue enrichiront la réalisation du projet. Si les objectifs divergent jusqu’à faire que certains soient en production les autres en Max d’intérêt ou en échange d’être, la réalisation du projet se verra marqué par des carences d’efficience et d’excellence.


La pathologie de la dynamique de la communication 
on peut considérer qu’un échange qui se transforme en conflit relève d’une pathologie de la dynamique relationnelle.
cette pathologie trouve sa source
d’une part, dans la limite de la compétence de chacun à définir et maintenir un objectif de relation prioritaire
d’autre part, dans la carence de la compétence de chaque interlocuteur à gérer l’évolution de son objectif comme de celui des autres.

Compétences communicationnelles
Les compétences communicationnelles consistent à garder la juste distance entre
le traitement des informations échangées qui sont des objets de communication
et la réception des affects que ces informations transmettent ou provoquent
en impactant plus ou moins subrepticement les trois autres facettes présentes dans le commerce communicationnel.
Une information adressée dans le cadre d’un objectif de production peut être reçue par un interlocuteur comme une agression sous l’angle de l’échange d’être.
Dire à un collaborateur qu’il n’est important pour l’entreprise que sous l’angle de ses compétences, touche la logique communicationnelle de l’échange d’être dans laquelle un humain est une personne à prendre en compte dans sa globalité. Dans l’échange chacun doit renoncer à réagir selon cette rubrique pour rester dans la logique de coopération.





[1] Voir texte précédent : ‟objectifs de relation et principe d’incertitude״
[2] voir texte précédent : ‟nous sommes quatre ou l’excellence en humanité״
[3] La bataille de Gaugaméles montre comment Alexandre le grand ayant conçu une stratégie pour fracturer le front de l’armée  Perse 5 fois plus nombreuse, prend la décision, à un moment donné précis de la bataille, de pénétrer dans la brèche qu’il a créée. Il anéantit ainsi l’ennemi contre toute attente. L’analyse dans le temps réel de l’action par Alexandre, combattant avec ses soldats, lui fait prendre le dessus sur Darius III qui commande son armée depuis son char en retrait des combats.  

Travailler en coopération avec un égo centré

Travailler en coopération avec un égo centré

Le quotidien des relations professionnelles avec un collaborateur ‟égocentré״ relève d’un exercice d’équilibriste : tenir sur une corde raide sans tomber du côté du désespoir et de l’abandon ou de celui de la colère et de la violence conséquences du sentiment d’être méprisé, de l’attitude d’insolence de l’intouchable qui ne peut pas être sanctionnée et du manque total de respect, permanent  associant, tromperie, duperie, mensonge et récrimination d’injustice.
Trop souvent confondu avec le pervers narcissique, l’égocentré par son narcissisme, met en place des stratégies spontanées identiques à celles du pervers. La seule différence qui les distingue réside dans le fait qu’il ne les applique pas dans le but de faire mal ou d’utiliser l’autre en le manipulant volontairement ; volonté qui désigne en propre la perversion. L’égo-centré les met en œuvre pour défendre ses intérêts, prérogatives et enjeux personnels, ayant pour seule quête, la satisfaction de ses besoins en évitant tous désavantages et inconvénients préjudiciables à son bienêtre, immédiat et futur.
Le seul fait de ne penser qu’à ses importants, nie l’importance de l’autre. Tout interlocuteur n’existe pas comme une personne à reconnaître et à respecter (actrice en interaction avec lui), mais comme un obstacle ou un moyen lui permettant d’atteindre la  quête de ses importants priorisés.
Cependant, tous ses intérêts importants se trouvent nécessairement et donc très souvent en conflit entre les enjeux présents et les risques ou inconvénients que leur satisfaction procurerait  sur l’atteinte et la réalisation des intérêts futurs. Ce conflit est son lieu de faiblesse. Ce tendon d’Achille, bien identifié par son interlocuteur et par son manager, constitue le levier pour  entrer, avec lui, en relation de travail équilibrée. Créer ou ranimer en lui le conflit d’intérêts constitue la stratégie coopérative avec l’égocentré.
L’exemple suivant est d’autant plus significatif qu’il est vécu dans un univers professionnel où il est commun de croire que la quête du seul intérêt personnel est une contrevaleur affichée. Il montre ainsi que dans le monde de l’entreprise où il est plus couramment  observé, les événements décrits seront facilement transposables  quand il s’agit de techniciens, d’experts ou de managers qui imposent leur volonté ou leurs manières de voir.

N, éducatrice de jeunes enfants, très soucieuse de leur bien-être ne supporte pas qu’un seul puisse pleurer à la suite d’une action éducative, à son avis, inadaptée. Très exigeante pour apporter les soins les plus appropriés, il arrive très régulièrement qu’elle se trouve en désaccord avec ses collègues. Son engagement persuasif insuffle une détermination qui impose sa façon de voir. Lorsqu’une collègue lui signifie sa toute puissance, elle nie, avec grande fermeté, les faits aussi bien que la volonté de le faire. De cette négation, il en résulte qu’elle ne perçoit pas que ses actions évaluent, jugent et éliminent les autres façons d’éduquer. Ne prenant pas en compte ses collègues et leur remarques, ces derniers(ières) en viennent à la vivre comme exclusive, cassante et obtuse. L’ambiance de travail, devenue très lourde au sein de leur équipe éducative s’occupant au quotidien d’un petit groupe d’enfant, impose une régulation avec un intervenant.
Lors de la régulation, il est rapporté entre autre le récit d’une situation de tension révélatrice.
Il avait été décidé en équipe, qu’un enfant en difficulté avait besoin, Iors des transferts de l’école à l’institution, qu’il soit accompagné par des éducateurs connus et significatifs pour lui ; cela afin d’éviter des crises d’angoisse importantes,
Lors d’un transfert  entre l’école et un lieu d’activité très proche de l’école, deux éducatrices décident de faire faire l’accompagnement de l’enfant par un nouveau collègue. Leur idée valorisait le fait de le mettre un peu à l’épreuve afin d’observer s’il y avait eu une amélioration dans sa capacité à s’adapter à une nouvelle situation sans grand danger.
Le transfert se fait  sans difficulté et sans crise : signe apparent d’une amélioration certaine. Toutefois, la soirée se révèle, par la suite, assez difficile, mais semblable aux autres soirées. N., lors du retour en équipe sur le déroulement de la soirée, en vient à attribuer le mal être de l’enfant au fait qu’il ait été accompagné dans l’après-midi par un étranger״. La discussion s’envenime...au cours des échanges N. énonce « de toute façon vous ne prenez jamais en compte la problématique de l’enfant et vous agissez en fonction de l’organisation qui est la plus simple pour vous ». Les éducatrices qui avaient pris l’initiative en ayant bien pris en compte l’enfant et sa  problématique, s’offusquent et le signifient sévèrement à N. Elles lui disent : « ce que tu dis est injuste. tu remets en cause notre professionnalisme. Qui es-tu toi N. ? tu n’as  aucune légitimité pour remettre en cause notre décision d’autant plus que tu n’as pas écouté ou entendu les éléments de notre décision ! » Le dialogue s’envenime, encore plus et chacune reste sur ses positions : l’une accusant les autres de ne pas faire attention au bien être de l’enfant et les autres considérant que N., trop maternante et protectrice, ne sait pas faire progresser l’enfant en le mettant en situation de tension pour évaluer sa progression. Avec force exemples, N. poursuit à se défendre de cette accusation, le dialogue dure une bonne demi-heure.
Au cours des échanges, bien fournis et pétillants, chacun a pu dire ce qui rendait le travail en coopération difficile. Pendant ce temps, l’intervenant, lui, a distingué un potentiel conflit d’intérêts dans le propos de N. Il l’a entendu dire : « je ne peux pas voir pleurer un enfant. C’est plus fort que moi. Je ne peux pas  permettre qu’une personne s’arroge  le droit de faire pleurer un enfant ». Il en déduit, qu’à l’évidence N. n’arrivait pas à accepter une autre manière de faire puisqu’il y avait en elle, un « c’est plus fort que moi » qui la dirigeait.  Il décide de s’adresser à elle, dans le but de clarifier puis d’apaiser la tension momentanément et de façon durable. Il lui pose une question concernant l’attribution qu’elle fait aux autres éducatrices, de ne pas prendre en compte l’enfant. Il lui demande : « quels sont les éléments que vous avez pris en compte au moment où vous dites à vos collègues qu’elles n’ont pas pris en compte la problématique de l’enfant ? »
- Je vois l’enfant pleurer (1). J’imagine que  l’enfant est angoissé (2). Je me rappelle la règle édictée qui a été transgressée par les collègues(3) ( elles décident de faire raccompagner l’enfant par un inconnu). Pour moi c’est insupportable...
* Avec les éléments que vous distinguez, quels sont les enjeux de la situation qui vous font dire que les éducatrices n’ont pas été à la hauteur de la situation ?
- Il y a l’enfant(1) -  qui pleure et qui ne devrait pas et ça m’est insupportable.  
* Est-ce qu’il y a un autre important dans la situation ?
- je ne sais pas... (elle réfléchit)
* Apparemment, il y a vous״ qui ne supportez pas les pleurs de l’enfant... ?
- En effet ! c’est plus fort que moi et je dois réduire cette tension insupportable.
* Y a-t-il un autre important dans cette situation ?
- Je n’en vois pas.  (elle ne réfléchit plus)
* Est-ce que vos collègues qui sont présentes avec vous, sont des personnes importantes à prendre en compte comme actrices éducatives comme vous ?
- Pour moi, elles sont des instruments éducatifs״. Elles ne sont pas de l’ordre des importants à prendre en compte... seul l’enfant est au centre de nos décisions.
En disant cela, N fait un temps d’arrêt, elle vient de voir qu’elle dit une énormité ( au niveau du système de valeurs commun) mais aussi qu’elle le pense : là se révèle le conflit intérieur de l’intérêt du présent et de la relation future.
Par son questionnement, l’intervenant a fait révéler le conflit intra psychique et le conflit interpersonnel... la solution est proche...
Les collègues reçoivent l’affirmation de N. comme une révélation. Dans la situation de travail, elles ne sont pas pour N. des  personnes à respecter actrices de leur décision éducative. Elles découvrent que toutes les attitudes difficiles font référence à cet état de fait : N. ne les prend pas en compte. Ce qu’elles priorisent n’existent pas pour elle comme élément de coopération mais comme un obstacle au bien être immédiat de l’enfant. Cette prise de conscience laisse un blanc interrogateur significatif : tout le monde très étonné, a compris. Le silence fera son œuvre édificatrice...aucune parole ne peut plus être posée dans l’instant car le drame est total... la catharsis est donc possible. 

La démarche concrète pour pratiquer les relations avec un égocentré.
Avec tout égocentré, les relations professionnelles sont déséquilibrées et de ce fait extrêmement compliquées d’autant plus lorsque son expérience lui confère une grande autorité. Son égocentrisme le conduit à se poser en centre de vérité avec des certitudes. L’égocentré peut donc les affirmer avec d’autant plus de force qu’elles sont rompues à l’épreuve de son expérience. Ce faisant, il laisse interdit les autres qui pourraient avoir moins d’expérience mais surtout qui, décentrés d’eux-mêmes, le prennent en compte comme personne. Ses interlocuteurs (collègues ou hiérarchiques) se trouvent donc dans l’impossibilité de réagir avec fermeté sans risque de se trouver déstabilisés dans leur valeur et leur volonté de coopération puisque les deux imposent la prise en compte de l’autre et interdisent la création d’un jeu de pouvoirs de domination dans lequel l’autre dominé n’existerait plus comme centre de décision et d’action à respecter.
Pour sortir de ce dilemme, se soumettre aux agissements de l’égocentré ou le faire coopérer car la situation de travail l’impose, la démarche consiste à
1.       accéder aux décisions qu’il valorise
2.       d’en expliciter les fondements au niveau de la hiérarchisation des importants qu’il valorise.
3.       Il est alors inévitable de lui faire mettre en lumière un conflit intérieur
4.       Par défense, il masquera ou minimisera ce conflit énoncé dans le temps de la prise de conscience,
5.       Alors laisser un silence renonçant à manifester plus fortement l’écart que le conflit révèle. Cela, pour éviter le renforcement de la mise en défense et ainsi éliminer le travail de la prise de conscience.
6.       Toutefois, garder en mémoire la révélation du conflit. Ainsi, il sera toujours présent dans l’histoire future de tous les autres épisodes de coopération. Présent dans l’histoire passée, il sera toujours possible de le faire réapparaître en situation de tension.


mercredi 10 janvier 2018

Le potentiel d’action ses carences sont la cause fondatrice des altérations psychiques

Le potentiel d’action

ses carences sont la cause fondatrice de l’apparition des différentes formes de l’altération psychique


1.1        Les altérations psychiques


Les altérations psychiques présentent une gradation différente de la dépression à la psychose, leurs causes événementielles sont toutes spécifiques et de multiples natures,  mais elles relèvent toutes d’une cause unique, celle d’une structure carencée de l’appareil psychique aussi bien au niveau de son architecture que de son organisation.

La dépression qui peut aller jusqu’au burn-out professionnel présente une carence dans la gestion d’une organisation psychique qui s’est épuisée à la suite d’évènements dont la personne n’a pas su trouver les ressources qui jusqu’alors lui étaient suffisantes en situation normale. Dans le cas de ces névroses accidentelles״, la construction psychique devient insuffisante pour répondre ou pour s’adapter au fardeau émotionnel d’une rupture ou décès, à la surcharge de travail ou à des agressions quotidiennes qui épuisent. Pour cette altération psychique des ‟névrotiques accidentelles״,  la démarche consiste à renforcer, ranimer ce qui existe déjà dans le potentiel et à l’adapter aux circonstances.
Dans les névroses structurelles״ ou les psychoses les carences sont structurelles. On les retrouve dans l’univers professionnel, par exemple, chez des professionnels qui sont incapables d’accepter la différence des autres ou qui s’imposent sans les respecter… Il manque des éléments fondamentaux dans les fondations et l’architecture du potentiel d’action. Il s’agit dans ces circonstances de construire ces éléments absents de la structure psychique constituant le potentiel d’action.   

1.2        Le potentiel d’action

Le potentiel d’action est la structure psychique qui, lorsqu’elle est construite, donne le pouvoir de mettre en œuvre, de façon efficace, les actions adaptées soit pour répondre à toute sollicitation de l’environnement, soit pour atteindre les objectifs prévus dans tout projet conçu intérieurement par la pensée. C’est un potentiel en attente d’action.
En étroite interconnexion avec le système de connaissance et de raisonnement, ensemble, ils créent et façonnent l’efficience de toutes les actions du quotidien. Le potentiel donne la force d’action opérationnelle, le système de connaissance caractérise la précision des informations à utiliser, et le raisonnement procure l’analyse de la loi de situation et la stratégie à mettre en œuvre.
Le potentiel d’action se construit dès la conception de l’embryon, mais il se développe très précisément par les actes éducatifs des parents de la naissance jusqu’à 6 ans. Sur ces fondations, sa puissance potentielle se développe tout le long de la vie tant que la personne est en mesure de mémoriser les représentations de ses actions.
Le potentiel se compose de deux parties. La première partie rassemble toutes les capacités à se re-présenter en situation d’action et après l’action. La seconde rassemble toutes les capacités à décider dans le feu de l’action, ce qui nécessite une capacité à traiter les éléments composant une situation, dans l’immédiateté de l’action soit dans le millième de seconde.

1.2.1        Les capacités à se représenter

Les capacités à se représenter s’articulent en trois strates ;

  • la première donne la faculté de faire l’évocation de situation vécue ; 
  • la seconde donne la possibilité de se rappeler tous les moments d’une action et de la décrire ou la raconter de façon chronologique et précise ; 
  • la troisième relève de la faculté à se représenter acteur des actions vécues dans la situation racontée.

1.2.2        les capacités à décider

Les capacités à décider découlent de la faculté à organiser tous les microprocessus décisionnels présents dans toutes les actions. Chaque microprocessus décisionnel se compose de la capacité: 

  • à prendre en compte quatre éléments de la situation (deux perceptions sensorielles, la loi de situation[1] et le moyen ajusté pour répondre à celle-ci, 
  • à discerner et choisir trois enjeux ajustés à cette loi 
  •  puis à les hiérarchiser tout en mettant en place un contrôle permanent, de façon à ce qu’aucun des trois ne soit laissé pour compte, ceci en  vérifiant qu’ils soient tous respectés, dans l’espace-temps propre à chaque séquence d’action.

1.2.3        La puissance psychique

La combinaison de ces deux ensembles de capacités constitue la puissance psychique qui s’organise selon six forces (d’Eric Erikson enfance et société,1963)  
La force à anticiper l’avenir avec confiance (espérance)
La force à se fixer des objectifs
La force de poursuite des buts : c’est la force à prendre les moyens adaptés pour atteindre les objectifs.
La force de fidélité : c’est la force à dépasser les obstacles sans récriminer. Pour cela, il faut distinguer l’obstacle et le désigner comme une contrainte de la réalité, se donner l’objectif de le dépasser, en prenant les moyen ajustés, dans un temps envisagé avec confiance. Cette force est la combinaison des trois premières au regard des obstacles qui se trouvent sur la route.
La force d’apprentissage, est la force de reconnaître ses limites ou carences comme des obstacles à dépasser, de se donner l’objectif de les dépasser ou de les réduire, et d’envisager les moyen ajustés pour atteindre cet objectif d’excellence dans un temps envisagé avec confiance. La force d’apprentissage est donc  la combinaison  des précédentes.
La force d’évaluation ajustée de ces compétences constituant la confiance en soi et l’amour de soi. Cette force s’acquiert en appréciant les forces précédentes comme les leviers des actions ajustées quelles que soient les circonstances.





[1] La loi d’une situation se trouve en identifiant tous les éléments constitutifs d’une séquence d’action, autrement dits, les acteurs, l’activité, les outils ou moyen pour la réaliser et les normes régulant ou réglementant l’activité.