mardi 31 janvier 2023

Abstract quand l'art de manager devient une science

 L’analyse fine des difficultés récurrentes dans le management d’équipe nous conduit à distinguer cinq sources majeures de tension négligée par la littérature. Trois questions permettent de se sortir de ces sources de tension : quelle est l’autorité qui contraint les situations ? Qui détient la place d’autorité d’exécution? Quelles autres fonctions impératives permettent une animation sereine des équipes ? Cette analyse invite le « manager » à la nécessité de renoncer au pouvoir de domination en appliquant deuxformes de communication spécifique. Nous précisons les origines des dérives classiques vers le pouvoir de contrainte. Puis nous identifions la nature des obstacles à dépasser et des compétences dès lors requises pour un management en autorité de service.

quand l'art de manager devient une science

 

Présentation de l'essai

Quand l’art de manager devient une science

Robert Michit

Thierry COMON

Les managers des entreprises comme les dirigeants des institutions d’insertion sociale (CHRS, Centre maternel, Tutelle…) et professionnelle (ESAT, EA, entreprise d’insertion…) se trouvent confrontés à des réalités humaines (psychosociales) toutes nouvelles. Un nombre important de salariés (individus ou équipes) se trouvant en difficultés professionnelles, comme la majorité des instances de protection salariales (syndicats, CE, CHSCT, inspection et médecine du travail) sont polarisées par une attribution de malveillance, sans présomption d’innocence spontanée, qu’ils assignent à la ligne managériale.

Pour la connaissance de ces problématiques nouvelles, tout comme pour leur prise en compte ainsi que leur prise en charge, les enseignements passés et contemporains qui sont prodigués dans les universités et les écoles de managements ne donnent pas de réponses satisfaisantes.

Les expériences de management partagées butent sur des comportements inexpliqués et inexplicables, elles n’apportent pas de solution satisfaisante qui dépendants trop des circonstances et des expériences personnelles ; elles ne sont pas transposables.

En ayant observé, aussi bien le développement des situations présentant les symptômes de fatigue au travail avec un nombre croissant de prises de risques psychosociaux,  que l’accroissement des difficultés de management : difficulté à mettre au travail des collaborateurs sans motivation, difficulté à construire un collectif de travail sans conflit identitaire, difficulté à recevoir les diverses plaintes de harcèlement attribuées à un management directif qui n’apporte pas de reconnaissance, parce que  dirigé par la seule rentabilité, nous en sommes arrivés à formuler les deux hypothèses de causes ; la première relève d’une causalité structurelle liée au développement psychosocial des personnes et des institution : c’est la cause identitaire ; la seconde relève de l’enseignement prodigué et du développement des compétences à conduire un groupe et des personnes : c’est la cause pratique et opérationnelle.

Afin d’éprouver ces deux hypothèses et de répondre aux questions des managers concernant l’animation d’équipe, la prise de décision collaborative, le recrutement et le développement des compétences, la gestion des tensions et des conflits,  nous avons procédé à une analyse empirique des situations managériales.

Analyse des situations managériales

Cette analyse nous a permis d’identifier le paradoxe du management participatif : animer et diriger une équipe vers une cible précise (marquée du sceau de l’objectivité) en n’ayant comme seul moyen la communication spontanée (marquée du sceau de la subjectivité des énoncés de parole).

A partir de cette découverte fondatrice de toutes les difficultés du management, il s’est agi, de chercher s’il existait des lois propres aux interactions humaines et spécifiques aux situations managériales qui donnerait sens à l’apparition de ce paradoxe et dans le même temps permettraient de sortir de ses effets dommageables à la conduite des personnes et à l’animation des groupes de travail. On peut identifier quelques effets dommageables tels que l’incompréhension dans les échanges, les erreur d’entendement qui conduisent à des écarts dans la mise en œuvre de décisions prises en commun, le surgissement du sentiment de tromperie voire de trahison, associé à une perte de confiance voire à des accusations réciproques d’incompétence ou de malveillance….

A notre grand étonnement, au regard de la représentation communément admise que les sciences humaines relèvent d’un statut de "sciences molles",  notre quête n’a pas été sans résultat.

Voir article « sciences humaines sciences exactes » Michit R et Comon T.

Nous avons découvert plusieurs lois universelles et a temporelles. Ces lois régissent les événements quotidiens de la situation managériale de la même façon que les lois des sciences de la nature physique et biologique. La première, découverte au travers de l’analyse des pratiques de la communication opérationnelle mise en œuvre dans les entreprises à haut risque, nous a conduits à identifier deux lois de communication : la communication spontanée et la communication productive. La seconde, découverte par hasard lors d’un appel téléphonique, nous a ouvert les perspectives de la loi des univers de relation : seuls quatre objectifs de relation pouvaient être convoqués lorsque des individus et des groupes décidaient de se mettre ensemble pour réaliser une activité.

L’utilisation de cette loi met en évidence le principe d’incertitude qui régit le management mais aussi plus généralement toutes les disciplines des sciences humaines. La particularité de ce principe, est étonnante, à l’instar du principe d’indétermination d’Heisenberg qui avait ouvert le champ de la physique quantique, le principe d’incertitude des objectifs de relation lève toutes les difficultés de la théorie de complexité (E. Morin 1994) comme toutes les difficultés de la théorie des décisions dans le désordre (Altert 1999) ; deux théories impossibles à appliquer dans le champ de l’entreprise sans s’engager dans des risques économiques et humains à l’échelle des unités de production comme à l’échelle de la macro économie mondiale comme nous pouvons le constater quotidiennement.

Une troisième loi, la loi des autorités permet de redéfinir le statut et la mission de service du manager. Le manager prenant son autorité comme un service se dégage des attributions de volonté de puissance ou de prise de pouvoir. Véhiculée depuis Marx sous la forme d’une recherche de domination proche de la notion d’oppression, les relations avec les hiérarchiques théorisées par Crozier (1977) et  Enriquez (1998) comme  des relations de pouvoirs retrouvent leur juste place entre l’autorité de contrainte toute contenue dans la réalité du travail et de son environnement, et l’autorité d’exécutant que détiennent les experts des activités à réaliser pour atteindre la production ciblée.

Pour approfondir Michit R et Comon T. Conditions d’humanité et d’efficacité du management cahiers actifs 2023

Enfin, la loi d’action (Blondel 1893, Mendel 1998, Berthoz 2003) , la loi de l’identité psychosociale (Michit 1998), la loi de situation  (M. Parker Follett 1927 in  Mously, 2003) et la loi du processus décisionnel, finalisent l’ensemble du corpus des lois du management. Celles-ci permettent alors de créer des méthodes de management qui respectent leurs contraintes et en utilisent leur dynamique.

La première de ces méthodes, l’explicitation des processus décisionnels consiste à objectiver les récits de séquences d’action. Elle permet de se défaire des effets indésirables de la communication spontanée notamment de l’interprétation et de l’incompréhension,  lors de la description de situations vécues.

La seconde, la schématisation en triades, consiste à objectiver les situations. Elle permet lors de la prise de décision en groupe ou lors de l’analyse d’une problématique, de décrire les éléments structurels de la situation considérée et d’en trouver « sa loi», sans que celle-ci puisse être discutée.  Cette « loi de situation » rassemble les décideurs autour de sa contrainte et met fin à toutes les confrontations d’opinion qui n’aboutissent pas, laissent frustré, et font perdre un temps précieux aux managers.

La troisième : l’interrogation de l’action consiste à objectiver les actions des acteurs. Elle permet une prise de conscience de la responsabilité dans le développement d’une séquence d’actions en dégageant des fausses culpabilités qui pervertissent la mise en œuvre de changement.

Cet ensemble de pratiques présente l’avantage important de pouvoir analyser rapidement lors d’un recrutement les compétences en acte d’un futur collaborateur en les distinguant des connaissances ainsi que de développer le potentiel d’action effectif d’un professionnel en cours d’exercice.

Cet essai a pour intention de constituer à la fois un corpus de connaissances permettant de considérer le management comme une science et un corpus de méthode proposant aux managers la possibilité d’être des praticiens qui peuvent apprendre un métier. Le management ne relève pas de l’art requérant des dispositions spécifiques ou un charisme particulier.

 

Altert N. (1999) La gestion du désordre en entreprise, Paris, L'Harmattan

Berthoz, A. (2003), La décision, Paris, Odile Jacob.

Blondel, (M), (1893), L'action, Paris, Presse universitaire de France.Gilly,(M), 1984,

Boltansky (L.), Thévenot (L.) (1991), De la justification, Mesnil-sur-l'Estrée, SNF, Gallimard.

Bourdieu P. (1987), Choses dites, Paris, Les Éditions de Minuit, coll. « Le sens commun ».

  Mously M (2003), Mary Parker Follett, Pionnière du management : Diriger au-delà du conflit, Paris, Village Mondial.

Morin E. (1994) La complexité humaine, Paris Flammarion

Enriquez E. (1998) Pouvoir et désir dans l’entreprise, Science Humaine n°10  Mars-Avril

Crozier M. et  Friedberg E. (1977) L’acteur et le système, Paris, Seuil 1977

Mendel G. (1998) L’acte est une aventure,, Paris, La découverte.

 

Commander « quand l’art de manager devient une science » Prix 25€  

Chèque Robert Michit 7 place André Malraux 38000 Grenoble France 0770922401 labo-decision@9business.fr

mercredi 4 janvier 2023

abstract neuroscience et EPD

 

Les neurosciences n’accèdent pas à la précision de l’explicitation des processus décisionnels

La comparaison des résultats obtenus par l’entretien d’explicitation des micro processus décisionnels (EPD) avec ceux annoncés par les Neurosciences utilisant l’outil IRM met en évidence une similitude concernant la vitesse de traitement des informations dans l’action : une action toutes les 300 millisecondes. Cependant, l’explicitation met en évidence deux phénomènes différents.

D’une part, chaque action est une juxtaposition d’au moins 6 actions-décisions, et qu’entre deux actions explicites l’acteur réalise 5 actions implicites dans l’intervalle des 300millisecondes. Ce résultat met en évidence que par l’EPD il est possible de nommer la forme des actions et d’apporter des informations très précieuses pour l’analyse des événements et le renforcement des prises de décisions pour les rendre ajustées

D’autre part, les actions explicites sont des prises de décision pour lesquelles, quand elles sont ajustées à une situation, leur auteur a pris en compte 4 perceptions et 3 enjeux qu’il a hiérarchisés. Ce résultat vient corroborer la découverte de l’empan cognitif : seulement 7 informations sont traitées en même temps mais cet empan ne différencie pas leur nature ce que l’EPD permet de distinguer. En effet l’EPD distingue entre les information de perceptions et l’identification des enjeux. Cette distinction est d’une importance capitale pour travailler l’ajustement des actions et l’analyse des causes de dysfonctionnent des décisions. Cet apport est nécessaire pour apporter une correction aux actions dans l’immédiateté du temps présent.

dimanche 20 novembre 2022

Les neurosciences n’accèdent pas encore à la précision que donne la technique de l’explicitation des micro processus décisionnels

 

Les neurosciences n’accèdent pas encore à la précision que donne la technique de l’explicitation des micro processus décisionnels concernant la conscience de soi acteur-décideur : source de la compétence

 

Une observation étonnante lors de l’analyse des résultats obtenus par l’entretien d’explicitation (EPD) comparés à ceux annoncés par les Neurosciences.

La compétence est ici considérée aussi bien comme la faculté à prendre des décisions professionnelles ajustées à la réalité du travail que comme la capacité à prendre des décisions ajustées dans le quotidien d’une vie. Ces dernières doivent assurer la santé, l’hygiène de vie , ainsi que la relation sociale grégaire et les interactions avec des personnes différentes.

Nos études empiriques aussi bien en tant que thérapeute qu’en tant que développeur de compétences cognitives, techniques, managériales, nous ont conduit à observer les effets attribués à différentes activités du cerveau que les neurosciences observent grâce aux IRM leur permettant de localiser les zones convoquées lors de leur réalisation.

Les approches philosophiques et psychologiques énoncent une continuité de la conscience, nous percevons que cette continuité est en fait la conséquence d’une quantité de phénomènes discontinus non immédiatement perceptibles.

Cette discontinuité des éléments de la conscience que nous avons déjà observée dès 1990 [1], nous avons pu l’identifier et aujourd’hui la décrire comme la succession de micro actions synchroniques et diachroniques implicites et non décelables à la première écoute ou lecture des récits des personnes.

Elle se découvre grâce aux entretiens d’explicitation des micro processus décisionnels[2]. Cette démarche d’explicitation permet une observation méticuleuse des actions des personnes et donne la possibilité de nommer très précisément les phénomènes qui interagissent dans le moment de l’action. Cette démarche est possible car le cerveau possédant le pouvoir de représenter, l’explicitation fait découvrir non seulement les représentations de l’environnement , mais aussi la représentation de soi en train de produire et construire des images de la réalité comme des images de soi en train de fabriquer ces images.

Ainsi l’explicitation des micro processus décisionnels donne une représentation de ces actions à leur auteur, ainsi elle donne accès à leur conscience. Elle fonctionne comme un arrêt sur image qui fait apparaître la succession des images subliminales : base du cinéma. Ainsi, distinguant avec précision les micro décisions-actions juxtaposée donc discontinues et implicites, elle construit une conscience continue de soi acteur dans la spontanéité du quotidien.

Les neurosciences localisent et observent les phénomènes de discontinuité (Lionel Naccache, 2020[3]) mais ne peuvent pas encore les nommer car leur outil ne permet pas de caractériser les phénomènes observés.

 

La compétence à se représenter : la compétence d’agir

 

La représentation de soi

Se représenter est une compétence du plus jeune âge. Elle commence au stade du miroir. L’enfant vers ses 6 mois peut se voir dans le miroir. Il comprend que l’image qu’il voit est son image. Il peut alors l’identifier comme une image de soi et s’y reconnaître. Cet effet de la compétence cognitive de représentation va donner la conscience de soi. Ainsi le cerveau pouvant créer une image de soi, le sujet humain pourra se nommer et donc se faire exister par une image qu’il peut concevoir en pensée. Il va ainsi créer une image de pensée avec laquelle il pourra dialoguer. C’est ce dialogue qui donne la possibilité de la conscience de soi : « je » vois « me » et « me » donne des informations à « je ».  Et ce « me » devient un objet qui peut être modifié et travaillé .

Cette première compétence cognitive de représentation permet aussi de créer des images des objets, et en créant ces images, de les nommer.

 

La représentation des actions

La compétence de représentation se développera encore plus quand elle permettra au sujet de se représenter les actions qu’il a faites. Alors, il se verra ( image) ou se concevra ( perception de pensée) acteur. Il sera donc en mesure de nommer ses actions, et de les énoncer selon des catégories, et donc de les analyser. Ce qui est particulièrement important, c’est qu’à l’aide de l’entretien d’explicitation, l’acteur du quotidien qui met en œuvre des actions explicites tous les 300ième de seconde ce que nous confirment et mesurent les expériences en neuroscience ( Stanislas Dehaene, 2014)[4], est en mesure de discriminer et de distinguer les micros actions synchroniques qu’il a réalisées, généralement sans s’en rendre compte au moment de l’action, ainsi que les diachroniques qu’il a réalisées durant le 300ième de seconde qui séparent deux actions explicites.

Nous avons pu mettre en évidence par la loi des actions (Michit 2016)[5] que lorsqu’un acteur agit en situation psychosociale (situation dans laquelle un acteur interagit avec un autre acteur autour d’une activité en utilisant des outils), il fait simultanément au moins cinq autres actions qui vont avoir des effets.

Au moment de cette action, s’il n’a pas travaillé sa capacité de représentation, il n’est pas en mesure de les percevoir. Cependant, lors d’un entretien d’explicitation, il est en mesure de se représenter en train de les agir. Cette représentation lui donne la possibilité d’analyser la logique de ces actions-décisions. Cette analyse lui donne la possibilité de les améliorer en temps réel, en fonction de leurs effets qu’il comprend mieux. En se découvrant acteur dans son quotidien, il accroît ses compétences, car il améliore son processus décisionnel qui transforme ses actions implicites en décisions-actions explicites. Cette compétence crée la fierté de se voir acteur.

 

Mais plus encore, nous avons mis en évidence un autre processus décisionnel, celui qui se passe entre deux actions explicites diachroniques donc dans le temps de 300 millisecondes. Dans l’épaisseur de ce temps, le sujet fait l’action de prendre en compte la perceptions (entendue, vue, sentie); puis  celle d’évocation d’une expérience passée stimulée par la perception prise en compte, puis celle de faire référence à une norme qui le conduira à évaluer l’événement qui a été à l’origine de la perception et enfin il énoncera ou retiendra le résultat de son évaluation.

 

Ces quatre formes de micro actions sont totalement implicites tant que l’acteur n’a pas fait ce travail de représentation. Elles deviennent immédiates et préconscientes au moment de l’action lorsqu’il a acquis le plus haut niveau de la conscience de soi par la représentation des événements dont son cerveau est la source.

 

Dans une quatrième étape, si on veut accroître son  empan cognitif afin qu’il puisse prendre en compte beaucoup plus d’éléments lors d’une action, il convient de poursuivre l’entretien d’explicitation au-delà des actions décrites pour accéder au micro processus décisionnels qui se produit lors d’une décision-action. Nous avons pu observer qu’une décision-action est ajustée à la réalité d’une situation lorsque l’acteur est en mesure de prendre en compte deux ou quatre perceptions (en fonction de la puissance de représentation), puis de prendre en compte immédiatement la loi de situation qu’il met en lien avec les enjeux qu’il a discernés et hiérarchisés afin de choisir le moyen qu’il lui permet d’atteindre ses objectifs.

 

 

Par ce travail de représentation à quatre niveaux, l’humain peut développer ses compétences grâce à

·       La représentation de soi dans une séquence d’actions

·       La représentation de soit acteur

o   synchronique

o   et diachronique

·       Et la représentation de soi prenant en compte les éléments constitutifs d’une micro actions explicite.

 

Exemple de conscience de soi dans une séquence d’action

 

Une camarade qui enseigne l’anglais en troisième, raconte après qu’une collègue accompagnante formatrice lui ai posé la question

·        « comment s’est passée la journée ? »

Réponse :

-       «   horrible …

 

·       qu’est-ce qui s’est passé

-       Un élève refuse dans le cours d’apprendre. Il provoque beaucoup de problèmes

·       Dis-moi ce qui s’est passé ?

-        l’élève harcèle les autres camarades de la classe. Il se tourne, il parle avec eux.

·       et toi qu’est-ce que tu as fait ?

-        j’ai essayé de l’intégrer mais en fait il parle encore et il rit encore plus fort.

·        et toi qu’est-ce que t’as fait ?

-        je lui ai dit : « arrête de parler, arrête de déranger les autres ! » Moi j’étais très énervée et je lui ai demandé de quitter la classe. Il est parti.

·        Qu’est-ce qui s’est passé ?

-        Il est resté dans l’école et pendant la récréation je suis allée le voir pour lui parler, je lui ai expliqué qu’apprendre l’anglais lui servirait plus tard pour s’insérer que c’était quelque chose de très important de connaitre l’anglais pour trouver un travail  et d’intégré un pays européen.

·       Qu’est-ce qui s’est passé ? Est-ce qu’il s’est calmé après la conversation ?

-       après la conversation, l’élève était encore plus mécontent non seulement il n’était pas calme mais au contraire il a crié : « je ne veux pas apprendre l’anglais parce que je ne veux pas aller dans un pays étranger, je veux rester en France.

·       Qu’est-ce qui s’est passé?

-       J’ai continué à lui expliquer que l’anglais peut être une langue qui lui permettrait de trouver un travail, et je lui ai montré l’importance de l’apprendre. Il ne m’écoutait pas.

·        il se passe quoi ensuite ?

·       Comme je ne suis pas arrivée à le calmer, je l’ai conduit vers le proviseur.

 

Avec l’accompagnante, la personne peut mieux se représenter dans la scène. La démarche met en évidence une représentation de soi dans la séquence des actions.

 

Il est alors possible d’aider la professeur à se voir actrice dans la situation.

On remarque que ce n’est pas parce qu’un acteur énonce ses actions d’une part qu’il se représente acteur et qu’il ait conscience de son action présente dans le verbe d’action qu’il énonce, cela n’adviendra qu’au moment où son interlocuteur lui posera la question quelle action il fait quand il énonce son verbe d’action.

Prenons quelques exemples de verbe d’action du récit précédent :

-       j’ai essayé de l’intégrer n’est pas une action, c’est l’énoncé d’une intention

Que faites-vous quand vous lui dites

o   : « arrête de parler! »

§   : je lui demande de ne plus parler

·       Vous lui demandez ?.......Quel est l’effet du verbe à l’impératif ?

o   Ah oui je lui donne un ordre.

Par l’analyse précise de la forme verbale, elle accède à l’action qui est plus qu’une demande. Elle découvre qu’elle donne un ordre. Et cela elle n’en avait absolument pas pris conscience.

Que faites-vous quand vous dites ensuite « arrête de déranger les autres ! » 

·       Je donne de nouveau un ordre.

Elle découvre qu’elle a répété la forme verbale de l’ordre.

Si maintenant nous visitons les autres actions, par exemple quand vous lui « demandez de quitter la classe » que faites-vous ?

o   Je lui donne une fois encore un ordre.

Si maintenant nous nous intéressons à ce que vous faites en même temps que vous donnez un ordre, pouvez-vous me dire ce que vous faites d’autres ?

-       Je ne vois pas ce que je peux faire d’autre.

 

Avant que la personne ait pu faire le travail de prise de conscience de toutes les autres actions qu’elle fait en même temps, elle n’a une représentation partielle de soi actrice dans la situation.

Par une aide toute simple, il est possible de lui faire percevoir les cinq autres actions que la théorie des actions concomitantes prévoit.

Il suffit de lui demander : « quand vous donnez un ordre au jeune, vous lui faites quoi en même temps ?

·       Je le soumets à mon autorité. Je lui demande de respecter la règle, ou de me respecter ou de respecter les autres. Je n’écoute pas et ne prends pas en compte sa demande et son besoin ?

Et en même temps vous faites quoi aux autres élèves ?

·       Je les respecte, je leur montre mon autorité, je leur dis qu’il faut respecter les règles

Et si on regarde ce que vous faites à vous-même ?

·       Je me fais respecter, je montre mon autorité

 

Par ce jeu des questions interrogeant les actions faites en même temps qu’une action est faite auprès d’un acteur de la situation, on fait découvrir toutes celles qui sont faites en plus sur cet acteur mais aussi sur tous les autres et sur soit même.

Le résultat de ce travail conduit l’interlocuteur à s’étonner de tout ce qu’il fait et par cet étonnement il prend conscience de soi acteur.

 

Il est possible de poursuivre la prise de conscience par la représentation de toutes les autres actions concomitantes à celle d’aller le voir pour lui parler ; de lui expliquer par deux fois, et ensuite de lui montrer l’importance d’apprendre.

 

La découverte que dans ces actions, toutes mettent en évidence la position de sachant qui n’écoute pas le besoin du jeune en le soumettant à un savoir qui n’a aucune attention à son besoin. Cette position crée nécessairement chez le jeune un sentiment d’injustice qui va produire l’accroissement de sa révolte.

La personne découvre qu’elle est autrice de la révolte qu’elle veut contenir et peut alors se rendre compte que ses actions ne sont pas ajustées à la situation.

 

Quant à l’autre conscience de soi acteur, celle qui se réalise pour les actions qui se réalisent entre deux actions spontanées agies dans l’ordre de grandeur temporelle de l’ordre de 300ième de seconde, leur première mise en évidence a été réalisée lors de l’analyse d’une décision prise par une chef de service dont le directeur venait de lui annoncer qu’il était nécessaire qu’elle s’inscrive à une formation de management car il jugeait que son management n’était pas assez directif.

Au moment où il lui annonce cette recommandation à la fin d’un entretien professionnel, la chef de service réagit fortement en lui disant «je refuse de m’inscrire à une telle formation car votre décision est fondée sur aucun fait. »

 

Lors d’une séance d’explicitation des actions, dans un premier temps, la chef de service expose les faits. Quand elle énonce ce qu’elle dit à son hiérarchique le temps qui s’écoule entre l’annonce et la réaction relève de l’immédiateté sans réflexion entre le réception du message et sa réponse. Nous sommes bien dans le cas d’une réaction spontanée qui relève du 300ième de seconde comme le mesure les neurosciences.

 

Étonnée de sa réactivité et de la colère que lui suscite l’annonce de son directeur, elle s’interroge de sa réaction.

L’accompagnant alors lui pose la question suivante :

«  au moment où vous entendez la demande pouvez-vous me dire ce qui s’est passé ? »

La réponse se structure de la façon suivante après la surprise produite pas la question:

Elle énonce

« tout d’abord j’entends la commande, puis je revois une situation dans laquelle le directeur avait été très directif avec mes collaborateurs qui s’étaient tous braqués contre lui, je juge alors que ce qu’il me dit est faux car mis en défaut par sa pratique et j’énonce mon désaccord. »

A ce stade nous identifions que durant le temps des 300ième de seconde la chef de service a réalisé quatre actions :

·       elle entend,

·       elle voit une situation,

·       elle évalue l’incohérence

·       et elle énonce son désaccord.

En approfondissant l’acte d’évaluation, nous constatons que pour le faire elle fait référence à une norme de cohérence, si bien qu’en tout elle fait 5 actions.

Elle en reste tout ébahie en voyant tout ce qu’elle a fait.

La prise de conscience de cette succession de micro actions qui était implicite avant la relecture de ce temps a permis qu’après un temps de relecture d’autres actions, elle soit en mesure de percevoir ces actions au moment où elles se réalisent.

Elle se voit entendre, évoquer une expérience vécue, faire référence à une norme et énoncer ou retenir son évaluation en fonction des éléments de la situation.    

 

Ainsi donc nous avons pu constater que dans le temps entre deux micro actions de l’ordre de 300 milliseconde il peut y avoir cinq actions faites. Ce sont ces micro actions-là qui sont la discontinuité du phénomène de conscience de soi. N’étant pas perçus au moment de l’action, cela crée le sentiment d’une continuité de la conscience et de la conscience de soi qui structure l’identité d’une personne.

 



[1] Michit,(R) (1990), Schèmes cognitifs de bases et aide à la prise de décision, Nouvelles études psychologiques, n°4-1, 63-82.

Michit, R.(1995) Représentations sociales et décisions professionnelles, thèse de doctorat, Montpellier, université Paul Valéry.

 

[2] Michit R. (2001) L'objectivation des communications en groupe dans le cadre de la résolution de problèmes, Communication et Organisation, Bordeaux, n° 19 p. 193-212

 

[3] Lionnel Naccache « quand notre conscience fait du cinéma « le cinéma intérieur » Philo Mag octobre 2020) Dans le cinéma les images apparaissent dans la continuité alors que c’est une juxtaposition d’images subliminales qui ne peuvent pas être perçues.

 

[4] Dehaene S., 2014 le code de la conscience, Odile jacob, paris

[5] Michit R, Comon T. (2016) quand l’art de manager devient une science, Ed MC2R Grenoble.