mardi 14 août 2018

dans la relation managériale : colère et souffrance


La colère et la souffrance surgissant  de la relation aux autres

Raisons

Les "raisons de la colère" et de la souffrance sont de deux ordres et du même type : soit tournées vers les autres pour la colère « j’en veux à la terre entière » ; soit tournées contre soi pour la souffrance,
* d’une part, comme dans "les raisins de la colère" colère et souffrance apparaissent lorsque l'énergie manque pour accepter et affronter la réalité telle qu'elle est
* d’autre part, elles surgissent lorsque s’installe la volonté que la réalité soit autrement. Comme c'est impossible de changer la réalité du monde, de l'autre et de moi-même alors les deux réactions inutiles, vaines, épuisantes surgissent de la rencontre affective de cet impossible. La perte d’énergie s’accentue et la spirale de la déception s’approfondit.

Sortir de l’engrenage

si nous travaillons à récupérer notre énergie de vie, 
et si nous arrivons à arrêter de vouloir changer la réalité alors tout cela disparaît.

IL est alors urgent de décider d’arrêter d'attendre de l'autre une partie de sa réalisation personnelle  : 
ne rien attendre de l'autre pour se réaliser voici qui enlève souffrance et colère : 
Mais
1.     comment arrêter de vouloir que la réalité soit autre ? 

2.     comment ne pas perdre la relation de convivialité qui est le fondement du sens du travail en équipe si l'on n'attend rien de l'autre ? Le risque est de créer un climat social froid sans vitalité et sans couleur : alors le travail est encore plus nul que  nul!!!

La solution pour charger de l'énergie est simple elle passe, tous les jours par la décision d’activer son corps pour accéder à une détente sensorielle,  puis de cette détente aller rechercher tous les moments de victoire qui ont apporter du bien être
cela permet de recentrer sur sa propre source d’énergie intérieure

Sauf que

lorsque l'énergie est récupérée et emmagasinée, le ressentis de la souffrance et l'émergence de la colère sont encore plus grands. Il faut donc éliminer la source de la colère et de la souffrance.
 Pour cela, il convient de ne rien attendre des autres tel que nous voudrions qu'ils soient à nos yeux....
La démarche consiste à se centrer sur l'autre comme un acteur de sa vie et donc de le mettre au centre de sa vie et pas de la nôtre...

Comment faire ?

C'est apparemment assez facile à dire mais à faire..... c'est une aventure aussi dure que celle de l’ascension de l'Annapurna d'où Lachenal et Herzog sont revenus avec les pieds et les mains gelées!!!
Il s’agit d’être sans cesse centré sur l’autre comme acteur de sa vie, de n’être intéressé qu’à la manière dont il la vit en étant en quête auprès de lui des éléments qu’il prend en compte dans la situation qu’il a à vivre.
Cette pratique centrée sur la créativité de l’autre ouvre à l’étonnement de tout ce qui est mis en œuvre par tous et par chacun pour sortir de leur enfermement.

dimanche 21 janvier 2018

Nous sommes quatre Conséquences dans la Dynamique des interrelations


Nous sommes quatre
Conséquences dans la
 Dynamique des interrelations

La découverte des objectifs de relation [1]- production, échange d’être/amitié, protection du plus faible, quête de son maximum d’intérêt - ouvre un champ nouveau dans la compréhension des interrelations humaines. Les quatre objectifs possibles pour entrer en relation constituent une organisation identitaire selon quatre facettes de la personnalité. Chacune est animée par une des quatre formes de règles d’action déterminant chaque objectif (règle de partage des informations, règle de la prise en compte de l’interlocuteur). Ces différentes facettes identitaires - production, échange d’être/amitié, protection du plus faible, quête du maximum d’intérêt - utilisent le même potentiel d’action et le même système de connaissances. Le potentiel a été construit comme une structure identitaire unique, toujours prête à agir, en fonction de sa puissance acquise, sous la dépendance des règles d’action propres à chacun des quatre objectifs de relation et sous la dépendance du système de connaissances et de raisonnement.
Plus les connaissances, la puissance du raisonnement et la force du potentiel seront grandes, plus l’efficience des actions sera solide et juste, puisque toutes les actions respecteront les exigences imposées par la loi de situation[2] dans laquelle les relations se nouent. Cette loi, spécifique à chaque situation, est perçue de façon plus ou moins précisément, par les différents interlocuteurs au moment du temps opérationnel, grâce à l’identification des éléments pris en compte par le potentiel d’action. Cette loi est analysée dans l’immédiateté du temps de l’action à l’aulne des principes stratégiques élaborés lors de la préparation en amont de la rencontre par le raisonnement et le système de valeurs.
Il en résulte que la différence de l’efficience relationnelle des acteurs se fait au niveau opérationnel du traitement des événements[3].
En conséquence  
Quand une personne rencontre un (ou plusieurs) interlocuteur
ce sont les quatre facettes de sa personne  
qui rencontrent les quatre facettes de l’interlocuteur.
Ces facettes sont organisées selon une configuration particulière pour un temps donné :
celui de l’action envisagée et préparée
Si le temps de la rencontre est à visée de production, alors la configuration identitaire impose de mettre en avant l’objectif de relation de production avec toute son efficience combinant les compétences du potentiel d’action et  les connaissances de production.
Il convient que tous les acteurs positionnent en retrait les trois autres facettes afin d’éviter des réactions intempestives d’une d’entre elles qui serait accrochée, égratignée, déstabilisée par des éléments survenant au cours de la rencontre et qui désagrégerait ses règles de fonctionnement.
La production nécessite le partage de toutes les informations, dans un groupe si l’un des participants possède une information qu’il ne veut pas délivrer, il n’a pas mis en retrait sa position de quête de Maximum d’intérêt, il risque de se trouver en désaccord avec le groupe si l’information qu’il possède est nécessaire à la réalisation de l’activité.
La stabilité de cette organisation est à adapter selon le déroulement des événements.  
Lors des échanges, il peut arriver qu’un des interlocuteurs ne puisse plus répondre à l’exigence de l’objectif de relation dans lequel il s’était engagé, alors il convient de modifier le cours des évènements et changer d’objectif de relation en fonction des éléments prioritaires de la situation.
Une réunion peut s’engager dans un climat de coopération. Il survient à un moment donné que le développement des informations présentées agresse un des participants. Ce dernier en arrive à se mettre en colère et parfois insulter un ou plusieurs de ses collaborateurs. Il convient alors que chacun se mettent en recherche de maximum d’intérêt, en se protégeant ; par exemple en arrêtant le cours de la réunion et en demandant une pause.
 
Lorsque l’organisation des facettes identitaires est structurellement instable, autrement dit lorsqu’elle dépend, chez certains, de la stabilité de leur identité propre, la gestion des relations nécessite une grande adaptabilité car elle révèle une altération psychique qu’il s’agit de contrôler dans le groupe.

Complexité
Dans les conditions spontanées de relation interpersonnelle ou en groupe
Il est facile alors de concevoir les raisons pour lesquelles la dynamique des relations apparait souvent complexe.
En effet
Il s’agit de gérer l’ensemble des interrelations directes et indirectes que les 8 facettes identitaires des interlocuteurs entretiennent entre elles
et cela quand ils sont que deux, alors à plusieurs !!!!..
ce qui fait au minimum  16 interactions possibles,
au minimum en effet
car au sein de chaque interlocuteurs les facettes identitaires sont aussi en dialogue intérieur voire en conflit intrapsychique.

La gestion quantique des relations
Ce cadre de référence, met en évidence que
La gestion comme l’explication linéaire et analytique des interactions relationnelles
ne peut pas rendre compte des phénomènes relationnels.
Les interactions de chaque facette  fonctionnent en parallèle et dans le même temps
ainsi les relations se gèrent selon une logique matricielle non linéaire
Cela rend facilement compte, par exemple, des lapsus et de toutes les dérives communicationnelles aussi bien dans un groupe professionnel que familial ou encore amical.
Explication des phénomènes
Comme les vitesses d’interaction sont instantanées et immédiates,
 Les interactions des facettes, du fait de leur nombre, sont imperceptibles. Les réactions qu’elles suscitent sont donc implicites et vécues avant même qu’elles soient identifiées de façon consciente. Elles sont là avant même la conscience chez les personnes non entrainées ou vivant les évènements selon la spontanéité des échanges.
Leur conscience et la découverte des effets viennent trop tard, après l’action.
Difficilement portée à la conscience sans une attention très spécifique, les interactions de toutes les facettes le sont seulement si les interlocuteurs connaissent leur existence et s’ils sont dans un état de pleine conscience et de vigilance.
Ainsi
l’efficience des interactions dans un groupe
dépend
de l’état vibratoire et des phénomènes de résonnance spécifique à la combinaison des différents ensemble des quatre facettes identitaires des interlocuteurs.

Conséquence possible
C’est la conception linéaire des relations
qui a pu faire naître le concept d’inconscient.
ce dernier prend forme pour tenter de penser les phénomènes difficilement compréhensibles par l’analyse causale linéaire des relations.
Il n’a été, semble-t-il, que l’expression du point aveugle de la connaissance des expressions relationnelles ? Ce point aveugle peut être levé par la connaissance de la gestion quantique et matricielle des 16 interactions possibles des facettes identitaires lorsque deux personnes sont en communication.

Conseils pratiques
Afin de tenter de simplifier le jeu des interactions des facettes identitaires, il convient impérativement 
dans une situation de communication
de clairement identifier la configuration identitaire de tous les interlocuteurs pour trouver le bon pas de danse״.
pour cela
la définition de la configuration adéquate consiste
à demander et à définir en début de tout échange,
la cohérence des objectifs de relation prioritaires de chacun pour la situation à vivre.
puis, au cours des échanges, il s’agit
de s’assurer de la permanence de cet unique objectif
ou de modifier les choix respectifs
 en fonction des évolutions de l’objectif prioritaire durant le déroulement des événements.
L’engagement d’un échange peut débuter en coopération et dériver peu à peu en défense des intérêts propres à chaque interlocuteur ; la communication passe ainsi dans une logique de quête de maximum d’intérêt ou, le cas échéant pour éviter un conflit, les protagonistes se retranchent dans une logique d’amitié ou de protection du plus faible.
La loi de situation vécue
En fonction de l’activité que des acteurs décident de réaliser ensemble, en fonction de la compétence qu’ils ont à utiliser les outils et les moyens adéquats et en fonction des conditions des règles réglementant la réalisation de l’activité, se dessine une loi de situation.
Cette loi implique la mise en œuvre d’une seule facette de l’identité des acteurs. Cependant, au cours de la réalisation des événements d’interactions entre les acteurs et les machines ou les outils, les autres facettes de l’identité peuvent être stimulées et ainsi elles peuvent perturber l’évolution linéaire causale des évènements prévus. Leur mise en œuvre vient transformer la loi de la situation par l’actualisation d’autres objectifs de relations qui deviennent prioritaires ou prépondérant.
La perception de la loi de situation en fonction des angles de vue
Le statut, le groupe d’appartenance, les cultures, le système de valeurs, les connaissances, le raisonnement et le potentiel d’action de chaque acteur définit une organisation identitaire des  acteurs. Cette organisation leur fait vivre les événements et percevoir les éléments de la situation de façon différente. Elle définit des angles de vue singuliers.
Si les objectifs de relation des participants sont en cohérence, les différences de point de vue enrichiront la réalisation du projet. Si les objectifs divergent jusqu’à faire que certains soient en production les autres en Max d’intérêt ou en échange d’être, la réalisation du projet se verra marqué par des carences d’efficience et d’excellence.


La pathologie de la dynamique de la communication 
on peut considérer qu’un échange qui se transforme en conflit relève d’une pathologie de la dynamique relationnelle.
cette pathologie trouve sa source
d’une part, dans la limite de la compétence de chacun à définir et maintenir un objectif de relation prioritaire
d’autre part, dans la carence de la compétence de chaque interlocuteur à gérer l’évolution de son objectif comme de celui des autres.

Compétences communicationnelles
Les compétences communicationnelles consistent à garder la juste distance entre
le traitement des informations échangées qui sont des objets de communication
et la réception des affects que ces informations transmettent ou provoquent
en impactant plus ou moins subrepticement les trois autres facettes présentes dans le commerce communicationnel.
Une information adressée dans le cadre d’un objectif de production peut être reçue par un interlocuteur comme une agression sous l’angle de l’échange d’être.
Dire à un collaborateur qu’il n’est important pour l’entreprise que sous l’angle de ses compétences, touche la logique communicationnelle de l’échange d’être dans laquelle un humain est une personne à prendre en compte dans sa globalité. Dans l’échange chacun doit renoncer à réagir selon cette rubrique pour rester dans la logique de coopération.





[1] Voir texte précédent : ‟objectifs de relation et principe d’incertitude״
[2] voir texte précédent : ‟nous sommes quatre ou l’excellence en humanité״
[3] La bataille de Gaugaméles montre comment Alexandre le grand ayant conçu une stratégie pour fracturer le front de l’armée  Perse 5 fois plus nombreuse, prend la décision, à un moment donné précis de la bataille, de pénétrer dans la brèche qu’il a créée. Il anéantit ainsi l’ennemi contre toute attente. L’analyse dans le temps réel de l’action par Alexandre, combattant avec ses soldats, lui fait prendre le dessus sur Darius III qui commande son armée depuis son char en retrait des combats.  

Travailler en coopération avec un égo centré

Travailler en coopération avec un égo centré

Le quotidien des relations professionnelles avec un collaborateur ‟égocentré״ relève d’un exercice d’équilibriste : tenir sur une corde raide sans tomber du côté du désespoir et de l’abandon ou de celui de la colère et de la violence conséquences du sentiment d’être méprisé, de l’attitude d’insolence de l’intouchable qui ne peut pas être sanctionnée et du manque total de respect, permanent  associant, tromperie, duperie, mensonge et récrimination d’injustice.
Trop souvent confondu avec le pervers narcissique, l’égocentré par son narcissisme, met en place des stratégies spontanées identiques à celles du pervers. La seule différence qui les distingue réside dans le fait qu’il ne les applique pas dans le but de faire mal ou d’utiliser l’autre en le manipulant volontairement ; volonté qui désigne en propre la perversion. L’égo-centré les met en œuvre pour défendre ses intérêts, prérogatives et enjeux personnels, ayant pour seule quête, la satisfaction de ses besoins en évitant tous désavantages et inconvénients préjudiciables à son bienêtre, immédiat et futur.
Le seul fait de ne penser qu’à ses importants, nie l’importance de l’autre. Tout interlocuteur n’existe pas comme une personne à reconnaître et à respecter (actrice en interaction avec lui), mais comme un obstacle ou un moyen lui permettant d’atteindre la  quête de ses importants priorisés.
Cependant, tous ses intérêts importants se trouvent nécessairement et donc très souvent en conflit entre les enjeux présents et les risques ou inconvénients que leur satisfaction procurerait  sur l’atteinte et la réalisation des intérêts futurs. Ce conflit est son lieu de faiblesse. Ce tendon d’Achille, bien identifié par son interlocuteur et par son manager, constitue le levier pour  entrer, avec lui, en relation de travail équilibrée. Créer ou ranimer en lui le conflit d’intérêts constitue la stratégie coopérative avec l’égocentré.
L’exemple suivant est d’autant plus significatif qu’il est vécu dans un univers professionnel où il est commun de croire que la quête du seul intérêt personnel est une contrevaleur affichée. Il montre ainsi que dans le monde de l’entreprise où il est plus couramment  observé, les événements décrits seront facilement transposables  quand il s’agit de techniciens, d’experts ou de managers qui imposent leur volonté ou leurs manières de voir.

N, éducatrice de jeunes enfants, très soucieuse de leur bien-être ne supporte pas qu’un seul puisse pleurer à la suite d’une action éducative, à son avis, inadaptée. Très exigeante pour apporter les soins les plus appropriés, il arrive très régulièrement qu’elle se trouve en désaccord avec ses collègues. Son engagement persuasif insuffle une détermination qui impose sa façon de voir. Lorsqu’une collègue lui signifie sa toute puissance, elle nie, avec grande fermeté, les faits aussi bien que la volonté de le faire. De cette négation, il en résulte qu’elle ne perçoit pas que ses actions évaluent, jugent et éliminent les autres façons d’éduquer. Ne prenant pas en compte ses collègues et leur remarques, ces derniers(ières) en viennent à la vivre comme exclusive, cassante et obtuse. L’ambiance de travail, devenue très lourde au sein de leur équipe éducative s’occupant au quotidien d’un petit groupe d’enfant, impose une régulation avec un intervenant.
Lors de la régulation, il est rapporté entre autre le récit d’une situation de tension révélatrice.
Il avait été décidé en équipe, qu’un enfant en difficulté avait besoin, Iors des transferts de l’école à l’institution, qu’il soit accompagné par des éducateurs connus et significatifs pour lui ; cela afin d’éviter des crises d’angoisse importantes,
Lors d’un transfert  entre l’école et un lieu d’activité très proche de l’école, deux éducatrices décident de faire faire l’accompagnement de l’enfant par un nouveau collègue. Leur idée valorisait le fait de le mettre un peu à l’épreuve afin d’observer s’il y avait eu une amélioration dans sa capacité à s’adapter à une nouvelle situation sans grand danger.
Le transfert se fait  sans difficulté et sans crise : signe apparent d’une amélioration certaine. Toutefois, la soirée se révèle, par la suite, assez difficile, mais semblable aux autres soirées. N., lors du retour en équipe sur le déroulement de la soirée, en vient à attribuer le mal être de l’enfant au fait qu’il ait été accompagné dans l’après-midi par un étranger״. La discussion s’envenime...au cours des échanges N. énonce « de toute façon vous ne prenez jamais en compte la problématique de l’enfant et vous agissez en fonction de l’organisation qui est la plus simple pour vous ». Les éducatrices qui avaient pris l’initiative en ayant bien pris en compte l’enfant et sa  problématique, s’offusquent et le signifient sévèrement à N. Elles lui disent : « ce que tu dis est injuste. tu remets en cause notre professionnalisme. Qui es-tu toi N. ? tu n’as  aucune légitimité pour remettre en cause notre décision d’autant plus que tu n’as pas écouté ou entendu les éléments de notre décision ! » Le dialogue s’envenime, encore plus et chacune reste sur ses positions : l’une accusant les autres de ne pas faire attention au bien être de l’enfant et les autres considérant que N., trop maternante et protectrice, ne sait pas faire progresser l’enfant en le mettant en situation de tension pour évaluer sa progression. Avec force exemples, N. poursuit à se défendre de cette accusation, le dialogue dure une bonne demi-heure.
Au cours des échanges, bien fournis et pétillants, chacun a pu dire ce qui rendait le travail en coopération difficile. Pendant ce temps, l’intervenant, lui, a distingué un potentiel conflit d’intérêts dans le propos de N. Il l’a entendu dire : « je ne peux pas voir pleurer un enfant. C’est plus fort que moi. Je ne peux pas  permettre qu’une personne s’arroge  le droit de faire pleurer un enfant ». Il en déduit, qu’à l’évidence N. n’arrivait pas à accepter une autre manière de faire puisqu’il y avait en elle, un « c’est plus fort que moi » qui la dirigeait.  Il décide de s’adresser à elle, dans le but de clarifier puis d’apaiser la tension momentanément et de façon durable. Il lui pose une question concernant l’attribution qu’elle fait aux autres éducatrices, de ne pas prendre en compte l’enfant. Il lui demande : « quels sont les éléments que vous avez pris en compte au moment où vous dites à vos collègues qu’elles n’ont pas pris en compte la problématique de l’enfant ? »
- Je vois l’enfant pleurer (1). J’imagine que  l’enfant est angoissé (2). Je me rappelle la règle édictée qui a été transgressée par les collègues(3) ( elles décident de faire raccompagner l’enfant par un inconnu). Pour moi c’est insupportable...
* Avec les éléments que vous distinguez, quels sont les enjeux de la situation qui vous font dire que les éducatrices n’ont pas été à la hauteur de la situation ?
- Il y a l’enfant(1) -  qui pleure et qui ne devrait pas et ça m’est insupportable.  
* Est-ce qu’il y a un autre important dans la situation ?
- je ne sais pas... (elle réfléchit)
* Apparemment, il y a vous״ qui ne supportez pas les pleurs de l’enfant... ?
- En effet ! c’est plus fort que moi et je dois réduire cette tension insupportable.
* Y a-t-il un autre important dans cette situation ?
- Je n’en vois pas.  (elle ne réfléchit plus)
* Est-ce que vos collègues qui sont présentes avec vous, sont des personnes importantes à prendre en compte comme actrices éducatives comme vous ?
- Pour moi, elles sont des instruments éducatifs״. Elles ne sont pas de l’ordre des importants à prendre en compte... seul l’enfant est au centre de nos décisions.
En disant cela, N fait un temps d’arrêt, elle vient de voir qu’elle dit une énormité ( au niveau du système de valeurs commun) mais aussi qu’elle le pense : là se révèle le conflit intérieur de l’intérêt du présent et de la relation future.
Par son questionnement, l’intervenant a fait révéler le conflit intra psychique et le conflit interpersonnel... la solution est proche...
Les collègues reçoivent l’affirmation de N. comme une révélation. Dans la situation de travail, elles ne sont pas pour N. des  personnes à respecter actrices de leur décision éducative. Elles découvrent que toutes les attitudes difficiles font référence à cet état de fait : N. ne les prend pas en compte. Ce qu’elles priorisent n’existent pas pour elle comme élément de coopération mais comme un obstacle au bien être immédiat de l’enfant. Cette prise de conscience laisse un blanc interrogateur significatif : tout le monde très étonné, a compris. Le silence fera son œuvre édificatrice...aucune parole ne peut plus être posée dans l’instant car le drame est total... la catharsis est donc possible. 

La démarche concrète pour pratiquer les relations avec un égocentré.
Avec tout égocentré, les relations professionnelles sont déséquilibrées et de ce fait extrêmement compliquées d’autant plus lorsque son expérience lui confère une grande autorité. Son égocentrisme le conduit à se poser en centre de vérité avec des certitudes. L’égocentré peut donc les affirmer avec d’autant plus de force qu’elles sont rompues à l’épreuve de son expérience. Ce faisant, il laisse interdit les autres qui pourraient avoir moins d’expérience mais surtout qui, décentrés d’eux-mêmes, le prennent en compte comme personne. Ses interlocuteurs (collègues ou hiérarchiques) se trouvent donc dans l’impossibilité de réagir avec fermeté sans risque de se trouver déstabilisés dans leur valeur et leur volonté de coopération puisque les deux imposent la prise en compte de l’autre et interdisent la création d’un jeu de pouvoirs de domination dans lequel l’autre dominé n’existerait plus comme centre de décision et d’action à respecter.
Pour sortir de ce dilemme, se soumettre aux agissements de l’égocentré ou le faire coopérer car la situation de travail l’impose, la démarche consiste à
1.       accéder aux décisions qu’il valorise
2.       d’en expliciter les fondements au niveau de la hiérarchisation des importants qu’il valorise.
3.       Il est alors inévitable de lui faire mettre en lumière un conflit intérieur
4.       Par défense, il masquera ou minimisera ce conflit énoncé dans le temps de la prise de conscience,
5.       Alors laisser un silence renonçant à manifester plus fortement l’écart que le conflit révèle. Cela, pour éviter le renforcement de la mise en défense et ainsi éliminer le travail de la prise de conscience.
6.       Toutefois, garder en mémoire la révélation du conflit. Ainsi, il sera toujours présent dans l’histoire future de tous les autres épisodes de coopération. Présent dans l’histoire passée, il sera toujours possible de le faire réapparaître en situation de tension.


mercredi 10 janvier 2018

Le potentiel d’action ses carences sont la cause fondatrice des altérations psychiques

Le potentiel d’action

ses carences sont la cause fondatrice de l’apparition des différentes formes de l’altération psychique


1.1        Les altérations psychiques


Les altérations psychiques présentent une gradation différente de la dépression à la psychose, leurs causes événementielles sont toutes spécifiques et de multiples natures,  mais elles relèvent toutes d’une cause unique, celle d’une structure carencée de l’appareil psychique aussi bien au niveau de son architecture que de son organisation.

La dépression qui peut aller jusqu’au burn-out professionnel présente une carence dans la gestion d’une organisation psychique qui s’est épuisée à la suite d’évènements dont la personne n’a pas su trouver les ressources qui jusqu’alors lui étaient suffisantes en situation normale. Dans le cas de ces névroses accidentelles״, la construction psychique devient insuffisante pour répondre ou pour s’adapter au fardeau émotionnel d’une rupture ou décès, à la surcharge de travail ou à des agressions quotidiennes qui épuisent. Pour cette altération psychique des ‟névrotiques accidentelles״,  la démarche consiste à renforcer, ranimer ce qui existe déjà dans le potentiel et à l’adapter aux circonstances.
Dans les névroses structurelles״ ou les psychoses les carences sont structurelles. On les retrouve dans l’univers professionnel, par exemple, chez des professionnels qui sont incapables d’accepter la différence des autres ou qui s’imposent sans les respecter… Il manque des éléments fondamentaux dans les fondations et l’architecture du potentiel d’action. Il s’agit dans ces circonstances de construire ces éléments absents de la structure psychique constituant le potentiel d’action.   

1.2        Le potentiel d’action

Le potentiel d’action est la structure psychique qui, lorsqu’elle est construite, donne le pouvoir de mettre en œuvre, de façon efficace, les actions adaptées soit pour répondre à toute sollicitation de l’environnement, soit pour atteindre les objectifs prévus dans tout projet conçu intérieurement par la pensée. C’est un potentiel en attente d’action.
En étroite interconnexion avec le système de connaissance et de raisonnement, ensemble, ils créent et façonnent l’efficience de toutes les actions du quotidien. Le potentiel donne la force d’action opérationnelle, le système de connaissance caractérise la précision des informations à utiliser, et le raisonnement procure l’analyse de la loi de situation et la stratégie à mettre en œuvre.
Le potentiel d’action se construit dès la conception de l’embryon, mais il se développe très précisément par les actes éducatifs des parents de la naissance jusqu’à 6 ans. Sur ces fondations, sa puissance potentielle se développe tout le long de la vie tant que la personne est en mesure de mémoriser les représentations de ses actions.
Le potentiel se compose de deux parties. La première partie rassemble toutes les capacités à se re-présenter en situation d’action et après l’action. La seconde rassemble toutes les capacités à décider dans le feu de l’action, ce qui nécessite une capacité à traiter les éléments composant une situation, dans l’immédiateté de l’action soit dans le millième de seconde.

1.2.1        Les capacités à se représenter

Les capacités à se représenter s’articulent en trois strates ;

  • la première donne la faculté de faire l’évocation de situation vécue ; 
  • la seconde donne la possibilité de se rappeler tous les moments d’une action et de la décrire ou la raconter de façon chronologique et précise ; 
  • la troisième relève de la faculté à se représenter acteur des actions vécues dans la situation racontée.

1.2.2        les capacités à décider

Les capacités à décider découlent de la faculté à organiser tous les microprocessus décisionnels présents dans toutes les actions. Chaque microprocessus décisionnel se compose de la capacité: 

  • à prendre en compte quatre éléments de la situation (deux perceptions sensorielles, la loi de situation[1] et le moyen ajusté pour répondre à celle-ci, 
  • à discerner et choisir trois enjeux ajustés à cette loi 
  •  puis à les hiérarchiser tout en mettant en place un contrôle permanent, de façon à ce qu’aucun des trois ne soit laissé pour compte, ceci en  vérifiant qu’ils soient tous respectés, dans l’espace-temps propre à chaque séquence d’action.

1.2.3        La puissance psychique

La combinaison de ces deux ensembles de capacités constitue la puissance psychique qui s’organise selon six forces (d’Eric Erikson enfance et société,1963)  
La force à anticiper l’avenir avec confiance (espérance)
La force à se fixer des objectifs
La force de poursuite des buts : c’est la force à prendre les moyens adaptés pour atteindre les objectifs.
La force de fidélité : c’est la force à dépasser les obstacles sans récriminer. Pour cela, il faut distinguer l’obstacle et le désigner comme une contrainte de la réalité, se donner l’objectif de le dépasser, en prenant les moyen ajustés, dans un temps envisagé avec confiance. Cette force est la combinaison des trois premières au regard des obstacles qui se trouvent sur la route.
La force d’apprentissage, est la force de reconnaître ses limites ou carences comme des obstacles à dépasser, de se donner l’objectif de les dépasser ou de les réduire, et d’envisager les moyen ajustés pour atteindre cet objectif d’excellence dans un temps envisagé avec confiance. La force d’apprentissage est donc  la combinaison  des précédentes.
La force d’évaluation ajustée de ces compétences constituant la confiance en soi et l’amour de soi. Cette force s’acquiert en appréciant les forces précédentes comme les leviers des actions ajustées quelles que soient les circonstances.





[1] La loi d’une situation se trouve en identifiant tous les éléments constitutifs d’une séquence d’action, autrement dits, les acteurs, l’activité, les outils ou moyen pour la réaliser et les normes régulant ou réglementant l’activité. 

jeudi 4 janvier 2018

les objectifs de relation et le principe d'incertitude

Les objectifs de relation et le principe d’incertitude
reprise d’une découverte faite en 1998

A regarder minutieusement l’ensemble des relations qu’entretiennent les vivants, force est de constater que toutes les formes communicationnelles s’engagent et se construisent selon, seulement, quatre objectifs de relation.

DEFINITION DES OBJECTIFS DE RELATION
Les relations entre les individus, les groupes et les objets, ne sont pas stéréotypées autour d’un seul objectif (la prise de pouvoir comme le suppose Plaute, Hobbes Marx et les sociologues contemporains. Elles s’établissent à partir d’un objectif de relation qui peut prendre l’une des quatre modalités fondamentales  suivantes :
-          La recherche de production avec coopération,
-          La recherche de l’intérêt maximum,
-          La recherche de l’échange d’identité,
-          La recherche de la protection de l’autre.
Chaque objectif est différencié des autres par la combinaison des modalités dichotomiques que peuvent prendre deux composantes nécessaires et incontournables pour atteindre ces objectifs.
·         La première composante concerne le partage des informations que les partenaires vont échanger : ils pourront soit partager toutes les informations soit en masquer certaines
·         la deuxième composante concerne le type de prise en compte des partenaires soit ils sont pris en compte selon seulement une partie de leur identité (compétence/faiblesse) soit ils sont considérés dans leur totalité de personne.
L’association des modalités de ces deux composants définit le système de règles qui régit la mise en œuvre des relations dans le cadre de l’objectif choisi.

Objectifs de relation
production ou coopération
l’intérêt maximum
l’échange d’identité
la protection de l’autre
Le partage des informations
Toutes partagées
Certaines masquées
Toutes partagées
Certaines masquées
Le partenaire pris en compte selon
Une partie de son identité
(compétences/faiblesses)
Une partie de son identité
(faiblesses/compétences)
La globalité de sa personne
La globalité de sa personne


Définition
ð La production
      Lorsque deux personnes physiques ou morales ont pour intention de réaliser une tâche ou produire un objet. Le but qui les relie est un objectif de production. Cet objectif commun peut se décliner de différente façon : concevoir un produit, le fabriquer, le conserver dans un état de fonctionnement, le perfectionner, le vendre ou encore l’utiliser. Toutes ces formes de production imposent d’une part que les personnes partagent toutes les informations dont elles disposent concernant l’objet et le processus de réalisation, d’autre part que chaque  s’attache à concevoir principalement l’autre selon les compétences qu’elle met au service de la production.

ð L’intérêt maximum
      Cet objectif est présent lorsqu’une personne physique ou morale établit des relations en tentant de retirer le maximum de profit de la situation sans prendre en compte les intérêts propres à l’environnement ni ceux des autres personnes qu’elle côtoie. Ce but  est inhérent à tout objectif de dépassement de soi, de prise de risque maximum, de rivalité, de séduction, de prise de pouvoir ou de domination, de recherche du gain maximum et, enfin, de protection de son identité individuelle ou sociale lorsque celle-ci est mise en danger.
Ce type de relations s’établit dans la vie quotidienne, aussi bien dans des relations publiques qui s’intéressent au bien commun, que privées qui se préoccupent de la sphère des biens particuliers. Il est toujours présent dans toutes les premières rencontres sociales, lors desquelles la protection de soi est le premier objectif à atteindre avant la connaissance des intentions du ou des interlocuteurs. Ensuite, lorsque les intentions de chacun sont connues, la relation pourra évoluer vers un autre objectif selon les objectifs de chacun.
Les règles de communication propres à cet objectif, combinent le fait que des informations puissent être masquées au partenaire et qu’il soit pris en compte seulement selon quelques  caractéristiques dans sa personnalité.  


ð  La protection
      Cette relation s’établit lorsqu’une personne cherche à protéger une personne, un animal, un patrimoine,  un objet, sans chercher à la dénigrer ou la spolier, mais dans le seul but de l’aider ou la rassurer, la ou le défendre, lui donner les moyens d’exister. On peut retrouver ce type de relations dans la mission des gouvernants établissant la protection sociale, dans celle des organismes de protection de la nature, des animaux, du patrimoine…
Les règles de communication propres à cet objectif, combinent le fait que des informations puissent être masquées au protégé et qu’il soit pris en compte dans sa totalité de personne.  

ð  Le partage d’identité
Ce type de relations s’établit lorsque des individus ou des groupe cherchent à se connaître, à vivre ensemble, à partager des éléments intimes de leur être personnel ou social. Dans ce objectif chacun se reconnaît dans l’autre du fait d’un partage d’idées, d’opinions, de sentiments d’appartenances, d’affection. Le vivre ensemble social de différentes cultures en est un vivant exemple. les relations d’amitié vraie en est un autre.
Les règles de communication propres à cet objectif, combinent le fait que des informations puissent être toutes partager au partenaire et qu’il soit pris en compte dans la totalité de sa personnalité.  

LA DEFINITION DES UNIVERS DE RELATION

Si on croise les objectifs fondamentaux pour lequel les relations interindividuelles ou intergroupes ont été établies, et le statut social de celles-ci, on met en évidence huit univers de relations.

Le statut social des relations varie, pour chaque modalité, en fonction de leur caractère privé ou public. En privé, celui-ci renvoie à un système relationnel intéressant uniquement les biens individuels d’un sujet en relation avec un autre individu ou un petit groupe. En public, il concerne un système dont les relations « évoquent » uniquement le bien commun d’un ou plusieurs groupes. Bien entendu, dans la réalité, ces deux statuts sont plus ou moins imbriqués car, il y aura nécessairement du privé dans le public et vice versa. En conséquence, l’objectif d’une relation privée sera de porter sur un bien individuel, même si, en second plan, il aura des conséquences dans le domaine public et inversement pour l’autre cas de figure.
Tableau des huit univers de relations

Objectifs

Statut

Productivité
Intérêt

Maximum

Protection
Partage

 d’Identité
Privé

Recherche d’un
bien individuel


Domestique


Social


Assistance


Echange d’être
Public

Recherche d’un
bien commun


Industrieux


Marchand


Justice


Civique

Conséquences pratiques
Première conséquence :
Du fait de l’hétérogénéité des principes d’actions de chaque univers de relation, en effet il n’est pas possible dans le même temps de partager toutes les informations et d’en cacher quelques-unes, comme il n’est pas possible de s’intéresser, dans le même temps, à la totalité de la personne et à une de ses parties. Il en résulte que les objectifs de relation sont totalement distincts et donc
d’une part,  Axiome 1 : qu’il est totalement impossible d’être dans deux univers de relation différents dans le même temps, mais qu’il est possible de passer de l’un à l’autre successivement et d’un moment à l’autre.
d’autre part, Axiome 2 : que deux partenaires activant deux objectifs différents se trouvent nécessairement en tension. Si cette tension n’est pas levée, ils se trouvent inévitablement

Deuxième conséquence
La mise en évidence du principe d’incertitude qui régit tout le commerce des relations humaines privées et publiques
Le Principe d’incertitude
On constate que lorsque deux personnes ou deux groupes se rencontrent, il est impossible de connaître avec certitude
·         d’une part l’objectif de relation de son partenaire
·         d’autre part sa capacité à tenir dans le temps l’objectif qu’il énonce vouloir partager.
La connaissance de ce principe modifie tout le commerce des relations.
Il définit que toute relation peut être anticipée selon seulement quatre modes communicationnels ; il propose d’anticiper toutes les stratégies de relation possible avant chaque rencontre.
Il sort de l’inconnu le futur d’une relation, car il en définit que ses contours en sont limités et qu’ils répondent nécessairement à des règles très strictes de communication. En respectant ces règles, les interlocuteurs peuvent maitriser tous les phénomènes de communication.
Ainsi le principe d’incertitude est le moyen de sortir de l’inconnu.